什么是核心习惯？

1987 年 10 月狂风大作的一天，一群杰出的华尔街投资者和股票分析师聚集在曼哈顿一家奢华酒店的舞厅里，准备会见美国铝业公司的新总裁。近一世纪以来，美国铝业公司（简称美铝）的产品种类丰富，从好时巧克力的包装箔片和可口可乐公司的易拉罐金属，到人造卫星用的衔接螺栓，可谓无所不包。

美铝公司的创立者在一个世纪前就发明了一套熔融铝金属的工序，自那以后公司就成为全球最大的铝业公司之一。这天在场的听众中，很多都是在美铝股票上投资了上百万美元并从中得到了稳定回报的人。然而，1986 年就有投资者开始抱怨，说美铝公司一次又一次地出现管理失误，在竞争对手抢走顾客和利润时，却不理智地打算拓展新产品的生产线。

因此在美铝的董事会宣布要更换公司领导时，投资者们都显然松了口气。然而当他们得知人选是名叫保罗·奥尼尔的前政府官员时，又开始担心起来。华尔街的人很多都没听说过他的名字。当美铝安排在曼哈顿舞厅进行这场会面的时候，所有的大股东都要求出席。

离中午还有几分钟时，奥尼尔出现了。他 51 岁，身穿有细条纹图案的灰色西服，打着亮眼的红色领带。虽然头发花白，但身板笔直犹如军人，而且步伐有力，笑容温和。整个人看上去威严可靠、自信迷人，有美国总统的派头。

接着他开口说话了。

“我想和你们谈谈工人的安全问题。”他说，“每年很多美铝工人都会严重受伤，令工厂不得不停工一天。我们的安全记录比全国的一般水平要高，而且我们的员工是经常和温度高达1 500 摄氏度的金属以及能砍掉人手臂的危险机器打交道的人。现在还不够好，我的目标是让美铝成为全美国最安全的公司。我要让工伤率降为零。”

听众都被弄糊涂了。新总裁就职会议一般都有一套固定的模式：先是新总裁作自我介绍，编个自嘲式的玩笑，比如说他在哈佛商学院上课时都是怎么一路睡过来的，然后就是承诺会大力提高利润，降低成本。接着就是抨击税收、商业规则，有时候还附带一腔热情，暗示他是亲身经历过离婚法庭，和律师打过交道的。最后，会议以一大堆“强强联合”、“规模优化”、“合作竞争”等套话结束，然后大家就能回到各自的办公室，再一次无须担心资金会出现问题。

奥尼尔没有提及利润或是税收，也没有谈到“利用结盟获得双赢的强强联合市场优势”。

从他关于工人安全的谈话来看，在座的投资者都意识到奥尼尔可能偏向监管，更糟糕的是，他还可能是个民主党人。这简直让人不敢想象。

“在我深入讲述之前，”奥尼尔说，“我想指出这间房间的安全问题。”他走到舞厅的后面说，“后面这里有好几扇门，如果不幸发生火灾或者其他意外，你们应该保持冷静走出门外，下了楼梯到大厅后，离开酒店。”

沉默，唯一的噪音只有窗外传来的汽车声。安全问题？防火通道？这是开玩笑吗？听众中有一位投资者知道奥尼尔 60 年代时在华盛顿待过，他暗想这人肯定是吸毒过多了。最终，有人举手问航空部门的存货问题，另一个人则问到公司的资金比率问题。

“我不知道你们有没有听清我的话，”奥尼尔说，“如果你们想知道美铝现在的经营状况，就需要看看美铝的工伤数字。如果我们成功将受伤率降下来——这不会是你们从其他总裁那里听来的鼓舞士气的话或者其他废话的功劳，而是因为公司的每个员工决定成为公司成功的重要一环，他们已经在致力创造出一个杰出的习惯。安全会是整个公司竭力改变习惯并取得进展的一种标志。那才是评价我们的标准。”

当听完新总裁的那番话，屋里的投资者几乎要吓得夺门而走。其中一个小跑下到大堂，找到一个投币式电话，打给他最大的 20 个客户。

“我说，‘董事会找来了个疯狂的嬉皮士，他这是要搞砸公司的，’”那个投资者和我说，“我命令他们要抢在房间里其他人之前立刻卖掉手头的股票。

“这真是我事业生涯中出的最馊的一个主意。”

奥尼尔就职“宣言”发表还不到一年，美铝就取得了空前的利润。在 2000 年奥尼尔退休的时候，公司每年的净收益是他上任前的５倍，股票市值达到 270 亿美元。一个人如果在奥尼尔上任那天投资 100 万美元给美铝，在奥尼尔领导公司期间在股息上就相当于赚了另一个百万，而到奥尼尔离职的时候，他手上的股票价值将涨到原来的 5 倍。

而且，在蓬勃发展的同时，美铝也成为了世界上最安全的公司之一。在奥尼尔上任之前，美铝的所有工厂几乎每星期都会发生至少一桩工伤意外。但他的安全计划实行后，一些设备能运行多年，没有因为任何一个人受伤而要停工一天。公司的工伤率降低到美国平均水平的1/20。奥尼尔是怎么将一个巨型臃肿、危机重重的公司转变成一个利润和安全兼收的企业的呢？

答案是通过破坏一个习惯，然后观察整个公司会因此连带出现什么样的变化。

“我意识到我必须改变美铝，”奥尼尔告诉我，“但你不能命令人们去改变。人的大脑并不是那样工作的。所以我决定先集中在一件事情上。如果我一开始先破坏某件事的习惯，它就会扩展到整个公司。” 奥尼尔相信一些习惯具有引起连锁反应