什么是核心习惯？

的能力，当它们扩展到整个组织时，会引起其他习惯的改变。换言之，一些习惯比起其他习惯在重塑商业和生活方式上更有影响力，它们就是“核心习惯”，影响着人们的工作、饮食、玩乐、消费和沟通方式。核心习惯能启动一个进程，久而久之将改变一切。

核心习惯说明成功并不需要做对每一件事情，而是要辨别出一些重要的优先因素，并将其变成有力的杠杆。书中的第一章节介绍了习惯的运作方式，以及它们的形成和改变过程。

然而，善用习惯要从哪里着手呢？问题的答案在于了解核心习惯：最重要的习惯是那些自身变化后，会驱动和重塑其他行为模式的习惯。

核心习惯解释了迈克尔·菲尔普斯成为奥运冠军，以及一些大学生比同龄人更优秀的原因。

它们解释了为什么一些人减肥多年没有成效，却在自己的工作效率提高，同时又准时下班回家和孩子共聚晚餐的情况下突然减了 40 磅。这些核心习惯也使美铝成为道琼斯指数中表现最佳的股票之一，使公司成为全球最安全的工作场所之一。

当美铝公司第一次和奥尼尔商谈请他当 CEO 的事情时，他不确定要不要接受。他已经赚了很多钱，而且他的妻子很喜欢他们居住的康涅狄格州。他们对美铝总公司所在的匹兹堡市一无所知。但在拒绝之前，奥尼尔要求给他点儿时间考虑。为了帮自己做出决定，他列出了一张清单，开始研究若接受职位应优先考虑哪些因素。

奥尼尔一直以来都很喜欢列清单的方法，这也是他安排自己生活的方法。在加州州立大学弗雷斯诺州分校上学的时候，他用三年多的时间完成了学业，而且每周会兼职 30 个小时。

那时候，他列了一生要实现的目标清单，其中很靠前的就包括“出人头地”。1960 年毕业后，在一个朋友的鼓励下，他申请联邦实习生，和 30 万考生一起参加了政府的招聘考试。其中 3 000 人进入面试，最后 300 人获得了工作，奥尼尔就是其中之一。

他从退伍军人管理局的中层管理人员做起，被要求学习电脑系统。无论何时，奥尼尔总是在列清单，记录一些项目比其他项目成功的原因，又或是哪些承包商交货及时，哪些拖延。

他每年都得到晋升，同时，他也因为所列清单中总有一针见血解决问题的事项而为人所称道。

在 20 世纪 60 年代中期，华盛顿对拥有这些技巧的人的需求量很大。罗伯特·麦克纳马拉当时新聘请了一批年轻数学家、统计师和电脑程序员来重整美国国防部。约翰逊总统也想要一些高材生帮自己。于是奥尼尔受聘到华盛顿权力最大的部门之一，这就是后来的管理和预算办公室。不到 10 年，在他 38 岁的时候，他被升任副局长，一下子跻身到为华盛顿最具影响力的人士之列。

那正是奥尼尔真正开始学习组织习惯的时候。他的第一项任务是建立一个分析架构，去研究政府花在医疗保健上的开支。很快他发现，政府的努力本来应该按逻辑规则和深思熟虑后的优先决定去发展，最后却被奇怪的组织流程牵着鼻子走，而这点和习惯的运作方式非常类似。官员和政治家做出的并不是决策，只是为了得到晋升或者连任等奖赏而对暗示自动地产生惯常行为。这正是在上万人和数十亿美元中扩散开去的习惯回路。

比如说，美国国会在“二战”后制定了一个建设社区医院的计划，这个计划在 25 年后还在执行，每当法律制定者将医疗保健基金分配下来，官员就马上继续建造医院。新医院所在城镇本来并不一定需要那么多病床，但官员们觉得这无关紧要。真正紧要的是，这能成为一个政治家在巡回选举演说拉票时，可以提及的一桩大工程。

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“联邦工作人员会花好几个月争论窗帘是用蓝色还是黄色，考虑病房要装一台还是两台电视，设计护士站，都是些毫无意义的破事。”奥尼尔对我说，“大多数时候，没人问过这个镇到底是否还需要一家医院。官员们都陷入了一个习惯，用建造医院来解决每个医疗问题。因为那样某个国会议员就能说：‘这里的工程就是我建设的！’这根本毫无意义，但所有人都一而再、再而三地重复这件事。”

研究人员发现他们察看的每个组织或者公司都存在组织习惯。“个人有习惯；组织则有惯例，”学者杰弗里·霍奇森在他整个职业生涯中致力于研究组织的行为模式，他在书中写道，“惯例是在组织层面和习惯类似的东西。”

对于奥尼尔来说，这些习惯看起来很危险。“基本上我们总让一个没有经过实际思考的过程取代了真正的决策，”奥尼尔说，“但在另一些机构，在变化悬而未决的时候，良好的组织习惯则在造就成功。比如说美国国家航空航天局的某些部门，正通过人为建立组织惯例，鼓励工程师敢于冒险来改善机构现状。当无人火箭在起飞时爆炸，部门领导依然给予赞赏，那样每个工作人员都会明白他们部门虽然尝试失败了，但至少他们尝试过了。最后，在每次备受鼓励的任务控制中，一些宝贵的东西迸发出来，形成了组织习惯。再比如 1970 年创立的环境保护局，它的第一任管理者威廉·拉克尔夏斯特意地设计了组织习惯，鼓励他的调整者大胆执法。当律师征求提出诉讼或者执法许可的时候，会经过一个许可审批的过程，默认都