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45.成功的阶梯

务上的事呢?如果使用了合理的自我介绍、心灵共振和开场确认,可能就很容易建立好感和信任。再加上合理的提问和倾听,针对客户可能的概念,借助同行业的一些成功故事引起他们的兴趣,让对方感觉到你的专业性和对他们的尊重,对方也会觉得和你的沟通很有帮助。也只有通过谈业务上的事,我们才能了解客户的现状和期望,从而获得对方的概念。”我说。

小朱点点头,说:“哦,这和拜访客户一个道理。”

“这本来就是拜访客户,”小杨回了一句,然后问,“这个阶段的拜访,获得什么行动承诺比较合适?”

我看了看小杨,说:“第一次拜访并不是一定要获得行动承诺,或许是留下一个好印象,或许是能够激发客户的兴趣,或许是让他下次愿意见你。所以,或许对某个客户的首次拜访是唯一不需要获得具体行动承诺的拜访!”

“嗯,接下来呢?”小杨问。

“对啊,和这人做到什么程度再去找别人啊?”小朱也问。

我看了一眼桌子上的资料,想起了什么,说:“一般情况下,如果一个人没有跟我们分享他的现状和目标,没有分享他的概念,在他看来就没理由帮你,也不会帮你。如果这时候想让他把我们介绍给其他人,往往容易‘踩空'!”

“你的意思是先把这个人搞定?”小朱问我。

我摇摇头,说:“这比较难吧?现在有的观点倡导先找到这样一个人,基于概念和目标沟通到位,双方达成共识之后,这个人看到了对他的价值,会在内部全力推广,就是大家所说的Champion,或叫内部销售。这么做也有风险,有时候这个人完全基于自己的概念,甚至会去做一些可能不太公正的事,因为别人都不懂嘛!而有的人喜欢同时找好几个人多头并进,以为找了就是找了,其实哪个也不到位。更有甚者直接找老大,以为找了老大下面的人就没意见了……”

小杨有些明白了,说:“哦,你是说在发现商机阶段,要和某个切入点上的人沟通他的概念,通过提供差异优势,并让他看到对他的价值,先赢得他的支持?”

“是啊,找到这样一个支点,才可以去撬动整个项目!”我说。销售的成功是内部人的支持,用内部人的支持去消除内部的不支持,固强制弱原则,而不是每个人都要由销售去搞定。

“这个阶段的行动承诺,就定位在这个人认可和支持的具体行动上?”小杨问。

我点了点头,说:“是的,具体行动!之后就可以和他共同制订一个推进的行动计划表,应该找谁谈什么,请他给你提建议、想办法。”

“接下来该找谁,我们都知道!”小杨说。

“是知道,但最好和这个人沟通确认。自己攻下来的阵地一定要守住,不能学狗熊掰棒子!”我说。

小朱一直在记录,他看了看本子,说:“接下来要‘确认客户意向'了?”

我说:“对,这个阶段可能就要面向更多的管理者和使用者,和客户一起认识业务现状和目标,以及实现目标的困难和障碍。这个过程也就探索到了客户的需求。”

“相当于这个项目的‘春播'?给客户的管理者和使用者,播下概念的种子?”小朱问。

“不只是‘春播',甚至到了‘夏耕'。一般到这时候,我们就要针对所了解到的信息进行销售机会评估了。”我说。

“评估什么?”小朱问。

我笑了,说:“评估销售机会啊!评估我们能不能满足客户的需求,有什么差距,满足客户需求的成本有多大,这个单子要不要做下去;再评估这个机会胜算有多少,应该采用什么策略,由谁做,怎么做!”

“还要评估成本?”小朱问。

“对啊!别费半天劲儿,单子签下来做不了,或者做完一算是亏的!”我说。

小杨有些不明白:“为什么这时候评估,不是刚开始呢?”

“之前接触的那个人,可能是业务部门的,也可能是信息部门、采购部门的,毕竟只是一个人,他无法了解关键人的真实想法,更不能掌控全局。只有了解项目主要关键人的态度后,才能做出有效评估。”我说。

“有道理!”小杨说,“这时候拜访每个人要取得的行动承诺,是不是让他们提供更多的信息呢?”

我说:“如果要提供一个完整的解决方案,那么,请他配合我们制订方案、提供一些具体的关键信息就算要行动承诺了。除了这些,在双方达成共识之后,请他把我们介绍给更多的人,或者把交流内容推荐给其他人,或者参加我们的交流活动,那就要看具体策略的需要了。”

“哦,我就喜欢让他去老板面前说我们好,或者把我介绍给老板!”小朱说。

我呵呵一笑,说:“那当然是好事。不过别忘了,一定要发掘每个人的概念,和他们共同形成解决方案并制订行动计划,这样他们的推荐才是真实有效的。别又让他搪塞你!”

“对,对,是要注意。”小朱不好意思地说。

“接下来,就是客户‘立项'和‘认可'了。有时候客户认可也就立项了。也有的时候,我们进入项目时客户就已经立项了,不过这是客户自己立的项,跟我们没关系!相对于客户的概念来讲,我们还是零!不要陪太子读书啊!”我说。

小杨点点头,说:“嗯,要和客户一起‘重新立项',通过一对一或一对多的拜访,了解各个关键人的看法和标准,和他们共同确定方案内容,明确投资回报,确定实施计划和成功标准。”

“对,要根据每个人在决策中发挥的

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