第十一章 构建业务

的东西，也是世界上其他国家想要的东西。如果说签下“三巨头”是我们做过的最幸运的事，那么建立一个真正意义上的国际办事处的网络就是我们最明智的行动。这是在预见到全球对世界级运动员巨大需求的前提下完成的，随着卫星电视的发展，这项行动看起来更明智了。

现在，我们在世界各地的15个全职办事处都是由其所在国家的本国国籍人员来管理的，绝大多数工作人员都是如此。我们还与其他十几个国家的当地商业伙伴共享办公室。

这些办事处给我们带来的灵活性和机会，经常让我惊讶——大多数美国公司对其国际分部的关注和重视程度竟如此之低。如果美国公司花同样多的时间和精力在海外销售它们的产品——就像它们努力阻止外国生产商进入所投入的时间和精力一样，我们将看到资金的流动在一夜之间改变了方向。

为专长收费

很多公司没有重视其专长的实际价值，也没有重视外来者学习这些公司已经知道的知识的成本。我们大约有10年的时间也是如此。

在那段时间里，我们参与了1000多家公司的体育推广活动。我们已经积累了大量关于公司如何通过体育来实现营销目标的知识。我们经常把这些知识传播出去。如果一家公司签下了约翰·纽科姆，却不知道如何利用他，为了大家的利益，我们不得不介入，让它知道该如何去做。

20世纪70年代初，我们意识到，越来越多的公司想从事体育运动，但不知道该怎么做。它们的广告公司在这方面不能提供明智的建议；它们的公关公司对此一无所知——就算它们真的参与了，也往往是因为一些高层主管对某项运动特别感兴趣（这通常是参与的最糟糕的理由）。

我们终于开始对我们的专长收费了。如今，我们的企业咨询部门——全球营销顾问公司（Mechandising ConsultantsInternattonal，简称MCI）——是我们发展最快的公司，就像整个20世纪70年代一样。MCI进入一家公司并与其营销团队合作，开发那些不仅具有成本效益而且对公司的具体目标颇具意义的体育推广活动。

这类业务的需求比我们预期的还要大。MCI在客户名册上列出了100多家公司，其中包括很多不同行业的领导者，如西尔斯、柯达、雷诺兹烟草公司（R.J.Reynolds）、美国电话电报公司、施格兰（Seagram）、劳力士、赫兹、亨氏、赫斯特公司和宝洁公司。

MCI的成功及其客户的特征告诉我们，可能会有其他方法来让我们从一些专业知识中获得利润。这一点引导我们进入创建体育项目的业务，并以成本加成或交换利润分配的方式去实现。这些活动经常通过电视转播，同时我们也会对这些专业知识收费。

这一概念催生了一系列的“传奇”——男子和女子网球巡回赛、世界女子高尔夫锦标赛、百事大满贯、世界铁人三项锦标赛，以及其他数十项巡回赛等比赛项目。

公司如果投入时间去了解其专业知识的真正价值，就可以将它应用于可能被忽视的增长机会中：作为一个独立的利润中心（例如我们的咨询部门），作为商品或服务的附加品，或是作为一种销售激励方式。

即使你必须把专长作为开展业务的成本，了解它真正让你付出的代价仍是有帮助的，并且让买家知道也是有帮助的。

对于这种做法，公司常常感到害羞。这种情况总能让我想起一个故事：一个女人在餐馆里找到毕加索，让他在餐巾纸上乱涂乱画，并说她愿意支付他认为值得的价格。毕加索答应了，然后说：“那将是10000美元。”

“但你只用了30秒来完成！”女士惊讶地说。“不，”毕加索说，“我花了40年才做到这一点。”

让人才多元化

根据政策，许多公司把员工从一个部门调到另一个部门。

其背后的想法是，这些员工将受到新挑战的激励，而部门将从输入的“新鲜血液”中获益。

我认为这项政策从两个方面来讲都失败了。这名员工要么发现自己做的几乎是一样的工作，只是移动到了指挥链的其他地方；他要么发现自己做的是完全不同的工作，以前的专业技能变得毫无用处了。与此同时，他以前的部门也会发现，自己一直在培训即将离开的员工。

我们的做法有所不同。当我们采取新的多样化举措或开始新的业务时，我们会从现有的人才库中抽调人员。通常，被赋予这些新职责的员工也会继续承担一些旧的职责。一旦他们熟悉了新部门对时间方面的要求后，他们就会聘请必要的支持人员，或者从其他部门吸收更多的人才来处理新旧职责中相应的问题。

例如，我们的财务管理部门被《财经》（Money）杂志称为“美国最好的理财规划师”。最近我们开始向公司提供这项服务。作为一项额外的福利，公司可以聘请我们为其高管进行个人财务管理。

提供这项服务的人员同时也为以下项目提供服务：阿诺德·帕尔默的避税天堂、比约恩·博格的房地产、杰基·斯图尔特的投资、阿尔贝托·萨拉查（Alberto Salazar）和塞巴斯蒂安·科（Sebastian Coe）的信托基金（萨拉查和科仍然是业余选手，他们的收入只能进入信托基金）。需要强调的是他们将继续保持这种能力，即使他们肩负着艰巨的新责任。

除了