第十二章 持续经营业务

个成熟的公司不仅仅是一个打破陈旧结构和过时政策的过程。你还必须有意识、积极地、主动地在公司的惯例和传统智慧上有所突破。

人们很容易说，“以前是这样工作的”，或者“这就是我们一直以来的做法”。人们在精神上屏蔽、自动拒绝新方法是很容易的。

从本质上说，公司是保守的。人们抵制变革，在工作环境中尤为如此。他们希望目前效力的公司在5年后看起来和现在一模一样。

这就是为什么突破总是一场战斗，你表现得格格不入。具有讽刺意味的是，一家成熟的公司却可以通过逆向推动现有的发展势头而从中获得动力。

你是否注意到这一点呢？——经营得最好的公司似乎都是不按常理出牌的。每次它们都被写进商业杂志，或是被商业杂志报道，它们的成功都是由于违反了规则，而不是遵循规则。

公司要鼓励员工、部门和机构之间的独立性，而不是扼杀它；公司要冲破传统的智慧，而不是延续它。

要打破常规地管理吧，不要只是寻找机会去做那些令人意想不到的事情，而是要创造它们，积极寻求改变。让管理成为一个积极主动的动词。最近，我更换了我们最重要的部门之一——国际电视销售部门的负责人，其业务内容包括授权世界上许多重大体育赛事的电视转播权。我们的电视公司里有很多合格的候选人，但我最终选择了一名滑雪部门的主管担任这个职位。

这是我一次尝试新事物的机会，这名负责人可能做一些我意想不到的事情，在此之后的18个月内，这个部门的利润就大幅增加了。

自信地管理

自信地管理也是一种放权的能力，这种能力比其他任何能力都更能够将优秀的管理者与糟糕的管理者区分开。

放权先是一个塑造人的过程，然后放手让这个人去承担责任。这听起来容易，但做起来难。自尊心妨碍了我们，人们更愿意自己被视为权威，而不是支持为他们工作的人的权威或专业。

与此同时，放权也很困难，这通常是一个自尊心的问题。

人们相信自己可以比其他人做得更好，或者害怕如果他们放弃了一项任务的责任，这项任务就会被认为对公司不那么重要。

一名优秀的管理人员需要是一个非常自信的人，对为你工作的人有信心，自己也有足够的信心去克服这些自尊心方面的问题。

想要看到自己的劳动成果，想要亲自执行，想要完成任务——这些任务不仅能取得切实的成效，而且执行任务的过程也是切实的，这是人类的天性。管理人员必须寻求一种不同的满足感。他们必须能够塑造人并赋予他们责任，在培训、指导和监督他人中找到自我满足。

致力于你能做到的，而不是你想做到的

我们有几位管理人员仍然在执行一些任务，而这些任务在很久以前就应该被委派给其他人。执行这些任务并不能让管理人员有效地利用时间，为他们工作的人也可以同样出色地完成这些任务——他们每年都要在一个度假胜地待上几天，以招待公司客户或制作一些电视节目。在我看来，这些根本不是“任务”，而是这些管理人员给自己的企业福利。

而相反的情况更为常见。事实上，有一个关于某种黏性物质向下流动趋势的表达式可以用来描述它。简单地翻译过来，它表达的是：

“一项任务越令人反感，它就越会被委派下去。”在联邦快递早期的电视广告中有这样的场景：有一份公司上级委托给下级的包裹，但在包裹从发件人转到最后负责邮寄的人之前，它由五六个不相关的人经手。我第一次看到这个广告时心想，这就是商业化。我很高兴自己不是委派链顶端的那个人。

人们往往会出于错误的理由去委派他人或导致委派失败。

他们持续地做一个任务，只是因为他们喜欢这个任务，或是想完成这个任务，或是害怕没有做，而他们不做一些其他任务的原因是，他们发现这些任务不合口味或“不合乎身份”，或者认为这些任务没有有效地利用时间来将没有做的行动合理化。

在决定应该委派什么和不应该被委派什么时，必须权衡考虑所有的商业因素。

在早期，阿诺德·帕尔默表示，如果他想要送给身在休斯敦的自己一双高尔夫鞋，他不会委托制鞋公司，不会委托我们的高尔夫球服装部门主任，也不会委托他的秘书或我的秘书。

但他会打电话给我。出于忠诚，以及我们关系的重要性等原因，我会处理好这件事情。

有一天，我向MCA董事长、我早期的商业导师之一卢·沃瑟曼提到了这件事。我很高兴地发现，他竟然说就是应该以这种方式处理。瓦瑟曼说：“1924年朱尔斯·斯坦（Jules Stein）创立MCA的时候，他的第一位客户是乐队主唱盖伊·伦巴多（Guy Lombardo）。30年后，在朱尔斯的领导下，MCA成为世界最大的娱乐公司。但当伦巴多打来电话时，朱尔斯仍然会亲自处理。我们会等待朱尔斯则开始董事会会议，而朱尔斯则在和盖伊·伦巴多通电话，讨论伦巴多当晚在新奥尔良罗斯福酒店的屋顶房间里应该做什么安排。”

聘请比自己聪明的人

沃瑟曼和我一直在谈论MCA是如何成长为一个10亿美元公司的，IMG为何有潜力也成长为这样的公司，换句话说，我们如何才能通过努力来实现这一点。

但是，在我们承接新客户时，不能指望我亲自为所有客户处理高尔夫球鞋、网球拍