第十二章 持续经营业务

所做的事情都很重要，从而产生了想要做更多事情的欲望。

同时，它也带来了一定程度的焦虑。在一个小的新公司里，你很难获得满足感，因为在你的脑海里，你总是在想，公司在6个月内是否还运行着。它会让你所做的每一件事都变得很重要。如果可能的话，我希望避免一种官僚式的结构，这种结构会弱化这种优势。

在小的、处于成长阶段的公司中还有一种精神，这种精神很难向任何从未经历过的人解释清楚。我怀疑这和一个人从一个冠军运动员的身份中得到的感觉是一样的，这种满足感来自能对比自身更强大的事物有所贡献。在早期，当阿诺德或加里在周末赢得一场比赛时，公司的每个人都将在周一早上投入到工作中，届时会出现打电话比赛。然而，我知道，公司如果要成长，尽快需要一些人为我们工作，他们可能无法区分果岭推杆和挖起杆，也不必清楚谁在周末赢了比赛。

我知道这种特殊的精神力量不可能被完全保存下来的，但保存其中的一部分是可以的，我想要一个能够帮助我们实现这一目标的结构。我认为，关键在于要从小处着眼，进而去构造这样一种结构，让每个人都觉得自己是一个大齿轮上不可或缺的组成部分。

我们的应对方法是将公司架构成一个由12家较小公司组成的集团，每个公司都是一个独立自主的利润中心，但每个公司都同时对集团内的其他公司以及整个集团负有额外的责任。例如，我们的高尔夫公司的主要职责是代理专业的高尔夫客户。

然而，它的总体职责包括与高尔夫球相关的活动，这些活动在我们的其他几家公司中被转化为具体的职能，包括时尚、电视、财务管理和出版。

我觉得这种结构会给公司的每个人都带来一种亲历和重要的感觉。随着我们的成长，我也感觉到内部的相互联系将减少对用于协调不同内部活动的管理层次的需求。

这样做的结果是，公司的结构看起来不像是一座金字塔，而更像是一排小金字塔。一开始，这些金字塔很小，由一个管理人员和一个秘书组成。随着公司的成长，一些最初的公司变成了功能性的团队，而其他公司则被细分为更多的公司或独立的部门——它们今天的功能和当初设想的一样。

不要让结构限制了运营

对于现有的系统和结构来说，公司的业务流动得过快并且模式不固定。一旦组织结构建立，我们就开始了忽视它们的过程。我相信这是绝大多数成熟公司面临的最大的挑战之一——它们不断认识到，为了引进新业务，就必须跳出现有的结构。

我知道这也正是IBM开发电脑的方式。IBM公司把一些最聪明的人放在了现有的结构和规则之外，并告诉他们要继续下去。我想，大多数革命性的技术和商业进步都是在现有结构之外创造的。

我经常会遇到我们公司的高管，他们最喜欢的就是把所有的东西都整齐地分开。即使他们认识到了正在讨论内容的影响力或者理解更宏伟的愿景，他们的头脑会要求自己保持系统的秩序和一致性，他们所提出的“是”总会跟着“但是”，例如：

“是的，但是这是谁的预算呢？”“是的，但是我要在哪里找到人手呢？”“是的，但是谁来监督呢？”我想IBM有很多部门经理在得知部门的第二或第三号人物被拉去做一些特殊项目时都会感到些许震惊。

但是优秀的管理人员必须抵制来自内部和外部的压力，不要仅仅因为旧坑已经存在了，就一定要用新业务去填。一旦一家公司的组织结构限制了业务运营，那么它只需错失几个机会就会完全停滞。

灵活思考

你必须把结构的灵活性推销给为你工作的人，而唯一的办法就是通过行动而不是语言。你的员工必须看到切实的证据，这些证据不仅要证明公司的结构是灵活的，还要证明这种灵活性对于公司自身优势和利益是有利的。

这也是我们在对组织进行初始架构时需要考虑的因素之一。我希望能够从A公司和B公司中抽调出两个人来创办C公司，或者从C公司那里选出一个人来领导一个同时涉及A、B、C三家公司的特殊项目。

然而，我也希望结构内的人能够感受到这种灵活性。我想让他们知道，我们要尝试好的想法，无论是谁提出这些想法，无论这些想法是直接还是间接地应用于他们的部门或具体职责领域。我还想让他们知道，如果有人想出了一个可行的想法，这个想法不会简单地交给别人。无论是谁构思了这个想法，他都要参与到这个想法的执行中。

我们进入了专门的体育赛事创建、实施和电视直播业务，这为我们提供了最好的机会，展示出公司系统的灵活性，并让系统内的人感受到了这种灵活性。这些赛事通常涉及五六家公司之间的协调努力。每项赛事都是不同的，尽管我们已经创建了50多项活动，但我们还没有去创造一种结构来定义它们是什么，谁在完成它们，或者它们应该如何运行。

去年的一项赛事就是曲棍球大师杯赛，这是一次由曲棍球名人堂成员对战前波士顿棕熊队的比赛。比赛在拥挤不堪的波士顿花园举行，虽然这次活动是由我们团队的体育部门管理，该部门同时也提供了球员，而这个想法则来自我们的一位网球部门的管理人员，他也因此负责整个比赛的执行。

因为我们总是在践行灵活性而不是说教，所以，我想与其他公司相比，我们并不是自身系统的受害者。