第十二章 持续经营业务

我记得自己曾经听到一位流行一时的喜剧演员在谈及自己戏剧般跌宕起伏的职业生涯时说：

“你们都知道一句老话叫作‘当你处于顺境时要对身边的人好一些，因为当你进入逆境时还会碰到他们'

，是这样吗？不是的。”他说道：

“逆境时你会遇到完全不同的一群人。”我发现同样的事情也存在于构建业务和经营业务之中。你所遇到的问题是完全不相同的。

总体的问题在于，一切都变得更加困难了。而要保持公司的发展势头，改变公司的速度和方向，就更难了。决策非常困难，因为需要考虑很多额外的因素，并且，决策的执行也非常困难，因为你很少有机会直接与将要执行决策的人交谈。

但到目前为止，最大的一个问题是：我们所创造的、以期让一切变得更加简单、更加流畅的结构和系统却开始扼杀原本为之助力的发展势头。

系统的本质

克莱斯勒的执行副总裁和福特汽车公司北美销售的前负责人本·比德韦尔，曾这样向我描述福特的结构以及用于支持该结构的系统——它就像“一堵糖浆筑的墙。你无法让外面的事物进入，也无法输出里面的事物。它不能向上流动，也不能横向流动。甚至向下流动也需要两年的时间”。

我认为这与其说是对福特的评论，还不如说是任何一个成熟组织的本质。当一家公司的规模每年增长1～3倍时，快速增长本身往往让结构的作用变得不那么有建设性了。但是，随着一家公司的成熟，它的年增长率稳定在15%～20%，系统和结构就能够扎根了，但同时，它们就像花园里的杂草一样，开始扼杀那些为其播种的组织的生命。

这是系统所具备的险恶且不妥协的本质。它们对每件事都不加以考虑，尤其是常识，这也是为什么说在公司工作常常是一种可笑的经历的最大原因。把东西放进系统需要很长的时间，而一旦这个东西进入系统，你就很难把它拿出来。

约翰·德洛雷安告诉我，在担任雪佛兰的总经理后不久，他在达拉斯参加了一次销售会议，当到达酒店的套房时，他发现公司有人给他的房间送了一大篮子水果。针对果篮内水果的大小和品种，他对一位助理幽默地评论道：

“为什么没有香蕉？”

从那一刻起，整个通用汽车最流行的一句话就是“约翰·德洛雷安爱香蕉”。不管有多少次他试图解释这只是个玩笑，但香蕉的故事总出现在汽车、包机以及酒店套房中，甚至出现在会议上，这个故事伴随着他的整个职业生涯。

系统的另一个问题是，责任是不断地传递下去的，但当它最终到达那个真正应该做某件事的人时，一定会有人忘记告诉他这样做的原因是什么。

20世纪70年代早期，阿诺德·帕尔默是林肯水星的代言人之一，我告诉时任林肯水星总经理的加尔·劳克斯（GarLaux），如果他有兴趣，我们可以安排使用几辆林肯车作为摄影背景，在即将发表的一系列阿诺德的平面广告中，广告由服装被授权方罗伯特·布鲁斯提供。

加尔对这个“免费”广告的机会感到高兴，并说：

“让我们知道你何时何地需要用这些车，我们会确保它们到达指定地点。”几周后，我们服装部门的负责人接到了一位来自林肯水星公司低层管理人员的电话，他想知道应该把汽车送到哪里，以及车身的颜色。“百慕大，从今天起的三周之后。”我们的主管告诉他，但至于颜色真的不重要。于是他回答道：

“我不知道。你们有的颜色都可以。深蓝色和栗色怎么样？”

在拍摄的前几天，我们的服装负责人接到了来自林肯水星公司的另一名员工的电话，他想知道在百慕大的汽车应该运输到达的具体地点。“我们不得不租一架飞机，”他说，

“因为我们的百慕大经销商没有深蓝色或栗色的汽车。”并且他补充道：

“事实上，这两种颜色的汽车在整个东海岸只有一辆，所以飞机首先要飞到波士顿去取栗色的车，然后再到华盛顿去取深蓝色的车。”

大多数经营得最好的公司不仅能意识到这些系统产生的问题，而且会把大部分的管理精力都集中在打破这种束缚上。也许这就是我可以从哈佛大学的MBA学位中获益的地方，因为没人告诉我们这些。我们必须靠自己去发现这个问题。

想想“小”的好处

在我们的成长阶段，有太多的事情要做，我们真的没有时间去思考系统、组织和结构，但我们的确也没有必要这么做。

事情似乎已经完成了，在几乎没有出现组织混乱的情况下完成这些事情可能会增加人们的成就感。

但越来越明显的是，我们不能继续这样做，尤其是在公司开始多样化之后。我意识到我的工作性质正在发生着变化，而且可能会发生更多的变化。我不得不把更多的时间花在了管理上，而在其他方面花费的时间越来越少。

为了减轻这种行政负担，消除一些混乱，能够让公司在某种合理的系统下发展、壮大，提出一个结构框架就成了公司的优先事项。

当我们第一次坐下来讨论组织结构时，尽管我知道公司并不打算一直保持小的规模，但我却想要保留公司刚开始时的那种“小”的感觉。

在商界，没有其他的感觉和这种感觉相似，或者至少在我所经历过的感觉中没有相像的。它不仅仅是成就感，虽然成就感也是其中的一部分。它更多的是一种对每件事所发生的即时性和重要性的感知，即人们感受到自己每天