猴子定律：四两拨千斤的销售法则

在没有属于自己的企业之前，我的角色定位其实相当单纯，一个项目的标的不管是10万元还是千万元，成交过程是顺风顺水还是一波三折，我直接的目标始终如一的只有一个：让客户做出和我而非他人的交易。就是说不管客户或者外在环境发生了多大变化，我唯一要做的事情就是让对方下定决心。

当然，在这个过程中就有很大的操作空间了，可以势大力沉地正面强攻，比如一个250万元的工程设备改造项目，在保证质量达标的前提下，其他的竞争对手最多可能报到230万元，外加两年的售后保修服务和技术支持；而你的背后或者手上如果有足够充足的资源，就可以确保你报出200万元外加3年售后服务和技术支持的条件，自然，这样的条件，客户一般都无法拒绝。

除了正面强攻之外，也可以采取侧面迂回的战术，打通关键人物或者关键环节，就像我前文中提到的用一些巧妙的小动作让最高领导对自己刮目相看，或者说利用标准制定等前期运作，直接将实力最强的对手狙杀于投标之前，这两种方法都是在自身处于相对弱势，成交没有绝对把握的情况下的有效手段，运用得当，往往能取得四两拨千斤的作用。

前面的章节中我已经讲了很多关于促成成交的具体方法问题，这里就不再赘述了。在这里我主要想谈一谈另外一个问题——“猴子销售原则”。其本质上和强攻、迂回一样是一种销售手段，不过却从另外一个全新的角度开拓了销售的思路。

其实，这个原则严格地说不是一个销售原则，它最早是由一位著名的管理学家——威廉姆·翁肯提出来的团队管理原则，“猴子”主要是指一个组织内成员工作时的下一个动作。

比如，作为策划部门一把手，你在上周一把一个房产推广方案交给了小何，要求她在本周一给出一个初步的方案。然而，在上周五，小何急匆匆地来到你的办公室，说她遇到了一个很棘手的问题——点子想了一大堆，但总是觉得哪里少了点儿什么，她希望能够从你那儿获得解答。你看她工作如此热情，自然不愿泼冷水拒绝，就一口应承了下来，说先放在这儿，等一会儿我仔细看看，然后再想想怎样调整。看起来这是一件工作中很稀松平常的事情，但实际上小何已经有意或者无意地将本来在她身上的“猴子”转移到你的身上，因为你需要的是在周一拿到一份正式的房产推广方案，然后判定可行还是不可行，而不是在周末的前一天去想那堆乱七八糟的点子里少了什么。实际上，小何可以安安心心地回家度周末了，即便是下周一要交方案，也没她什么事儿了。你已经把她身上的“猴子”（完整的推广方案任务）揽在了自己身上，也就意味着变相地把方案提交日期延后了，并且完全打乱了自己既定的工作安排，至少整个周一的时间泡汤了，因为你必须花时间来喂养这只“猴子”。

威廉姆·翁肯正是发现这一有趣的现象后提出了处理“猴子”问题的几项重要原则，以此来提高整个团队的工作效率和发展潜力。

不管用什么样的具体方法来实行这个原则，一定是围绕着这样一个目的行事：让适当的人选在适当的时间，用适当的方式做适当的事。

因此，凡是与本目的无关的行为应该果断拿掉，也就意味着对于那些没有存在价值的“猴子”要果断将其杀死。比如，上面的小何如果是来询问方案中两处无关紧要的数据出处问题，那么就可以直接把这个问题抛弃掉——“不用管这些数据来自于哪儿，那没有意义”，此时主管仅仅是用了不到5分钟的时间听她陈述，然后凭借经验，通过瞬间思考，用17个字把这个问题彻底地解决了。此时，这个猴子就既不属于小何，也不属于主管，对双方的工作都不会产生什么不好的影响。

“猴子”的最终出路只有两个：要么被杀死（意味着问题得到解决），这里需要注意的是杀死而非饿死。如果一个实实在在影响工作的问题一直在那儿而又得不到解决或者转移的话，那这只“猴子”只能被饿死，其结果就是给生产带来重大损失。例如，一家工厂质检设备一直处于不稳定的运营状态，而管理者和直接的操作者都抱有侥幸心理，长期得不到有效的解决，后果可能就是交给客户的某一批产品残次率过高，客户要求赔偿损失或者终止合作的惨剧。要么就是由当事人中的一员喂养着（意味着它还处于活跃期，随时都有可能跳到对方身上去）。

因为管理者的重要工作之一就是解决团队成员面临的问题，所以要想自己的手下完全没有“猴子”也是不现实的，但如果让属下养成了依赖习惯，一遇到“猴子”就让他们跳到管理者那儿去，那对管理者本人和整个团队都是有百害而无一利的。因此，“猴子”的数量应该控制在管理者有能力解决的时间范围内（即便有很多管理者很享受那种大包大揽的快感和虚荣，也只能如此），解决一只“猴子”的时间通常在10~15分钟之内，管理者应该根据自己的日程合理安排时间。

对于“猴子”的处理不用操之过急，要遵循饥饿者优先和随机的处理原则。作为一个管理者，在把任务详细分派到各个员工身上后，要做的就是放手，让他们自己去解决一个又一个的“猴子”，只有当他们的能力确实不足以应对“猴子”的时候，才有必要出手帮助他们杀掉它。而在工作进行过程中，管理者不