需要喋喋不休地去问每一位成员现在有什么需要帮忙解决的问题，他应该有自己的事情要做——对团队的下一步发展做好充分的准备。这是一个很痛苦的过程，也是一个团队成长的必经过程。
“猴子”的解决应该遵循简单而直接的原则，避免过多的中间环节。
也就是说，当一个“猴子”已经摆在那儿的时候（比如说产品定位总是不明确，需要进一步的讨论确认），那么采取的主要沟通方式就应该是面谈等能够快速而直接获得反馈的方式，而放弃网络平台或者电子邮件，那样做的效率很低，并且由于实效和表达上的限制，造成双方理解上的偏差，在“老猴子”未杀死的状况下，又凭空长出一只或者几只难缠的“猴子”。
为了达到最终杀死“猴子”的目的，常常要对“猴子”进行喂养（这可以理解为每一次解决问题的努力），而这个喂养过程一定要清晰有序。
比如，这一次双方的沟通没有达到预期的效果，那么双方就要事先约定好下次讨论的时间、方向和要达到的具体目标。否则，这只“猴子”也只有两种结局：要么被饿死，要么还是会回到管理者身上（这一点很重要，一个员工感觉确实扛不住了，可以拍拍屁股走人，那么剩下的烂摊子还是要由管理者来收拾）。
一个“猴子”只对应一个主人。其实这就涉及一个很古老的话题——一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃。因此，但凡大的任务一定要进行科学分割，然后细化到每一个人头上。否则那只“猴子”很有可能陷入“没水吃”的境地，这种场景并不少见，天天都在我们的生活中上演。
这里说了这么多关于“猴子”的管理话题，似乎都跟销售没有什么关系，有些跑题了。如果是在我仅仅作为一个销售员角色的时候，我也会这样认为。每天的工作就是想着使用哪一种手段拿下客户，而此过程中，我也会不断地提醒自己要多了解客户。而了解的切入点也无非是家庭、性格、爱好等方面，掌握了这些，也能把销售事业做得比较出色，那时候还扬扬得意地向人吹嘘识人的本领何其高强。但在成为自己公司管理者的时候，才发现一个之前一直由于角色而遮蔽了的问题：我对一些客户并不能谈得上了解，至少在思维方式上是如此。
这个“猴子”管理法则也是我在一本商业杂志上偶然看到的。不看不知道，看了真的受益良多。威廉姆·翁肯所提出的这个问题及其解决方案和销售之间有着天然的共同性。具体而言，可以给我们带来如下启示：
销售过程其实就是一个解决“猴子”的过程，并且是一个“猴子”活跃系数相当高的行业。
任何交易的出发点都可以看作两只“猴子”的跳跃过程，销售方的“猴子”是自己的产品或者服务，我需要让这只“猴子”跳到客户的身上，并促使客户用订单解决掉。而在抛出这只“猴子”的同时，客户同样向我抛出了一只“猴子”——以最少的花费来满足自身的需求，他希望我能接手这只“猴子”。
这里我还是以人们最为熟悉的商场购物来解释这个问题，比如你是一家苹果手机的销售商，那么苹果手机就是手中的“猴子”，而解决它的唯一方式就是客户手中的钱。否则，货砸在自己的手里，损失的就不仅仅是投资运营成本，还有时间成本。
而一位客户正好想买一款苹果手机，他觉得这款产品时尚、有品位、功能强大，最重要的是他的朋友圈中大多数人都已经用上了苹果手机，已经快要成为随身的标配了，而自己如果还是拿着一款老式手机在圈中交往，会面临自我的一种身份和价值焦虑（虽然，这很有可能是其一厢情愿的想法，他的朋友们也许还会觉得在满街的苹果中，他那一款国产手机显得特别有范儿，人也特有个性，但总的来说，会带来一些影响，比如相互之间的交流话题会在一定程度上减少等）。这种焦虑就是客户身上的“猴子”，他也迫切地想把它抛给销售员。
当然，这仅仅只是一个开始。后续的过程才是销售员面临的真正挑战。客户向销售员抛出最初那个“猴子”的同时，悄悄地附加了另外几只“猴子”，包括尽可能低的价格、靠谱的手机质量、较为完善的售后服务等。而销售员抛出的“猴子”同样也不单纯，他绝对不会以萝卜价卖掉苹果机。其附加的“猴子”包括尽可能高的价格、尽量少的后续维护成本、尽可能多的销售量。
很明显，两者附加的“猴子”间，存在着一些阻碍成交的矛盾，特别是在价格上双方有很大的博弈空间。从客户的角度讲，这只“价格猴子”很有杀伤力，因为专卖店的价格、港版的价格、通信运营商合作代售的价格都有很大的区别。
因此，在这个问题上销售员如果被“价格猴子”挡住了去路，而在自己的能力范围内又不能完美地解决（如打折、降价）的情况下，就应该在另外两只“猴子”身上做文章，如强调运营商捆绑消费的种种烦劳和不便，以及非正规渠道手机在售后服务上的风险，从而又给了客户一只大“猴子”，此时，客户就必须仔细衡量“猴子”们孰重孰轻，或者哪些是完全没有意义的。对于一件至少会使用一年的日常电子消费品，千元左右的差价和可能出现的种种麻烦比起来似乎还是可以接受的。就这样，一笔交易达成了。从这些日常的销售行为中，可以看出销售的两条重要思路：
（1）摸清双方的
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