顾问式销售团队个人绩效评价反馈

主管对顾问的实际绩效做出了评价结果之后，接下来需要做的就是把绩效信息反馈给顾问本人（见图6-2）。绩效反馈过程是复杂的，喜欢听好消息而讨厌坏消息是人的弱点，喜欢传播好消息而厌恶传播坏消息也是人性的弱点，绩效反馈给顾问的信息有好的也有坏的，面对面的交流可能使双方都不舒服。尤其是绩效反馈并非简单的信息通报，而是要诊断不良业绩产生的原因，讨论顾问的能力欠缺和态度不足，这对主管和顾问都是件很难为情和具有挑战性的工作。所以，绩效反馈面谈是重要而又令大多数企业感到困难的环节，在大家花了很大精力填写完的各种表格被深锁进文件柜后，即宣告绩效管理工作告一段落，直接跳跃到奖惩兑现环节。

图6-2绩效管理流程图

管理人员和顾问都觉得考核工作很累，但又没有起到有效作用，顾问甚至不知道主管是如何对自己的工作评价的、评价的结果和期望。其主要原因是缺失了绩效反馈环节。

绩效反馈强调的思想是，主管人员不是为顾问打一个分数就结束了，还要与顾问进行面对面的交流，双方就以下几个问题取得共识：

（1）顾问了解自己在本次销售活动中是否达到所定目标，行为态度是否合格，有没有满足主管对自己的期望。对于同样的行为和结果，不同人的看法可能差异很大，可能顾问认为自己做的正确，而销售项目经理认为不妥当，所以，需要双方进行坦诚的沟通、评价，认识有待改进的方面，并且，顾问也可以提出自己在完成绩效目标中遇到的困难，请求主管的指导。

（2）探讨绩效不合格的原因并制定绩效改进计划。让顾问认可自己绩效存在不合格行为甚至整体不合格，是一件尴尬的事情，双方经过沟通在该问题上达成一致意见后，接下来的工作就是分析影响绩效的主要原因，制定改进绩效的计划。

（3）主管与顾问一起讨论确定下一个绩效周期的目标，形成绩效合约，作为下一次考核的依据。其中，要把双方面谈的结果记录下来，以便帮助顾问清楚地了解自己要完成的任务有哪些，也有助于主管在考核时对顾问进行评价。在实行KPI指标考核的顾问团队中，顾问每个考核周期的KPI是很少变化的，双方沟通的重点不再是如何制定下一个考核周期的目标，而是分析如何更有效地提高KPI完成的效率和质量。

绩效反馈面谈一般经过以下几个步骤：

（1）营造一个和谐的气氛，刺激双方进行谈话的欲望。

（2）主管向顾问说明面谈的目的、步骤和时间。

（3）分析顾问成功和失败的原因。

（4）评价顾问在工作能力上的强项和有待改进的方面。

（5）讨论顾问的发展计划。

（6）为顾问下一阶段工作设定目标。

（7）讨论顾问需要的支持和资源。

（8）双方签字确认。

既然绩效反馈面谈是主管帮助下级了解成绩与不足，改进绩效的关键环节，为什么多数企业没有采纳呢？除了前面谈到的心理抗拒之外，最冠冕堂皇的理由是没有足够的时间，特别是在一些规模大的企业，主管人员认为面谈需要花费太多的时间，影响正常的生产经营活动。分析真正的原因不外以下几点：

（1）对面谈所需时间的错误判断。实际上，面谈需要的时间并非不可调剂的。因为在任何一家企业里，都有组织层级，每个主管的管理幅度一般在5~10人，即直接下级一般5~10人，绩效面谈只须在直接上下级之间进行，并非企业一把手与所有员工面谈。如果每个面谈持续30分钟，主管可以每天抽出时间面谈若干个人员，两三天内就可以完成绩效反馈面谈。

顾问式销售团队规模一般3~7人，销售项目经理与成员面谈的时间不太多，项目经理总可以协调出时间。如果由顾问所在部门经理与顾问面谈，在通常情况下，部门经理直接下属也不会超过5~10人，在顾问人员众多的部门，往往按照地域、行业或产品类别对顾问分组，每个组有一位负责人，反馈面谈由小组负责人与顾问进行就可以了，部门经理可以选择性参加。因此，时间不是拒绝面谈的理由。

案例 L集团的绩效反馈

L集团有一万多名员工，每季度末进行绩效考核，每次历时一周，包括考核通知下发，被考核人填写考核表、考核人打分、上下级反馈面谈。因为考核结果用于下季度工资调整，如果考核时间拖延将影响工资正常发放，所以，每次考核均必须按时完成。集团规定，绩效面谈不低于45分钟，谈话内容必须包括3个方面：上季度工作回顾、取得的成绩与存在的不足、讨论下季度工作目标和绩效改进措施。人力资源部抽查面谈环节执行情况，监督面谈执行的规范性。其目的是把考核过程透明化、公开化保证考核结果的公正性。

（2）主管对考核权力的恋癖。认为考核是上级的权力，下级是被考核的对象，没有必要告诉下级为什么（why），甚至连下级的考核结果是什么（what）都未必通知。员工只知道工资条上钱多了一些或少了一些。上级很留恋这种暗箱操作来决定员工命运的做法，把考核作为一种管制下级的权术，根本没有把下级看做一个平等交流的主体。

（3）考核制度不健全，考核方案不规范，过程马虎，考核结果经不起推敲，上级没有勇气与下级进行面谈，担心在面谈中引起下级的不满。