顾问式销售团队绩效管理难点

顾问式销售团队绩效管理内容应包括以下几个方面：

（1）设定顾问式销售团队绩效目标。

（2）制定顾问式销售团队和个人考评方案。

（3）实施考评方案。

（4）绩效结果反馈。

（5）考评结果应用：薪酬、奖惩、培训、岗位调整等。

（6）顾问式销售团队成员绩效改进。

对于企业职能部门而言，上面几个问题容易解决，甚至可以从人力资源管理工具书中查阅到现成的参考方案。但对于顾问式销售团队，绩效管理复杂得多，很难套用常规绩效管理方案。顾问式销售团队绩效考评与管理的主要难点体现在以下几点。

1.企业考评周期与销售团队生命周期不协调企业绩效考评工作周期是相对固定的，考评周期可能是月度、季度、年度，也可能是其他时间单位，由企业根据工作特点、薪酬制度、信息化程度等因素确定。考评周期确定下来后，考评就成了可以计划、实施与监控的重复性工作。销售团队生命周期是由客户采购活动周期决定的，不同客户采购决策历时长短不同，导致销售团队生命周期也不同。如A客户采购ERP产品，由于其准备工作充分，采购决策速度很快，从招标工作开始计算，到决定供应商为止，历时2个月；同样是采购ERP产品，B客户花费1年时间才做出决策。

如果顾问式销售团队考评与公司考评同步，会出现两个可能的结果。一是当考评周期很长而销售活动生命周期较短时，顾问式销售团队考评将会滞后。进行考评的时候顾问式销售团队已经解散了很久，团队成员的工作不能被及时考评，相应的激励措施滞后，激励效果打折扣甚至丧失，而且容易在绩效考评中会出现近因效应。二是当考评周期短而销售团队生命周期较长时，团队考评工作难以开展。因为销售团队的主要目标是完成产品销售任务，在客户尚未做出采购决策前，无法估计团队主要目标能否完成，此时进行考评，如何考评以及考评什么？

2.销售团队考核指标不一致，没有统一适用的考评方案

顾问式销售团队的人员规模和工作内容取决于客户需求和产品特点。从客户维度看，不同客户在采购时关心的重点不同，销售团队的工作任务与人员结构应随时调整。如客户偏重于了解产品技术优势，销售团队应以技术顾问为主；如客户最关心安装调试效果，则团队成员应以实施顾问为主；如客户侧重于应用效果与用户培训，销售团队应配备充足的培训顾问。在大型公开招标采购活动中，客户评标委员会往往包含各部门人员，相应地，顾问式销售团队应配备各专业顾问，以便于与客户方进行交流。既然不同客户销售活动中的顾问式销售团队工作目标差异很大，绩效考评指标就不能一刀切，如何设定考评方案，是摆在公司人力资源部门面前的一个难题。

3.销售团队人员不稳定为考核实施带来困难人员不稳定产生的结果有两个方面。一是团队成员变换后，每个人的工作都不连续，对间断的工作进行评价比较困难。如张三担任技术顾问一段时间后由李四接任，张三阶段性工作成果如何衡量？假如客户对技术顾问咨询服务很满意，而宣布该销售团队中标，如何界定两个技术顾问的贡献？反之，如果因为技术顾问咨询服务不满意而丢掉客户，二人的责任如何划分？二是，顾问式销售团队项目经理的不稳定，导致考评人的变化，是由继任者负责全部的考评工作，还是与前任经理划分考评权力？如果不划分，继任者对前面的工作不掌握，评价权威不够；如果划分考评权限，前任经理还有积极性参与到容易出现矛盾和冲突的旋涡中来吗？

4.如何区分团队成员对销售行为的价值贡献销售成功是整个团队努力工作的结果，销售失败时每个人都要承担责任。既然是团队的力量，就意味着每个人都有贡献，离了谁都不行。

但这并不意味着要吃大锅饭，抹杀成员的个人价值，大锅饭的结局谁都明白，肯定是优秀顾问逃离，留下的是菜鸟。经济学上有一个著名的劣币驱逐良币法则，恰是大锅饭的写照。意思是良币在价值得不到认可时，会逐步退出市场，留下的都是劣币。

实际上，我们见的最多的情况是，在项目成功分配奖金时，每个人都能找到一个理由要求获得分配。举个极端的例子，打字员都可以站出来申请拿一份奖金，因为她负责了文字资料的打印和装订，没有她的劳动，顾问式销售团队的各类方案就不能顺利提交客户，项目就不会走到成功的一步。但当销售失败查找原因时，大家纷纷逃避责任，打字员此时肯定会说，自己只负责打印而已，方案内容是顾问写的，客户否定方案与自己没关系。绩效考评的实质就是确定团队个人的价值贡献，以便进行不同程度的激励，以及采取针对性的绩效改进措施。

毫无疑问，合理区分个人价值贡献，有利于调动成员的积极性，使团队释放出更大的能量，促使更多的销售活动成功。问题在于，如何界定每个成员对销售活动的贡献？如果没有一个量化的概念，区分成员贡献就成了可望而不可及的海市蜃楼，接下来的激励和绩效改进也变成空话。

这是顾问式销售团队和公司人力资源部门必须解决的另一个难题。

5.团队成员所在部门评价结果和销售团队评价结果如何集成

在采取矩阵式组织模式的情况下，顾问式销售团队成员既是所