顾问式销售团队绩效管理难点

在部门的成员，又是销售团队的成员，既要履行所在部门岗位的职责，完成部门分配的任务，又要完成销售团队角色承担的任务。顾问成员的身份属性决定了他们要参加双重绩效考评，由两种考评得分确定每个人的整体考评结果。

对团队考评结果和所在部门考评结果进行集成，首先要解决的一个问题是，在部门考评周期内，顾问参与了多个顾问式销售团队，每个销售团队均应做出考评结果，那么，顾问最后的团队考核结果是什么？是每个团队考评结果的总和呢，还是按照客户大小赋予权重？要不要考虑顾问在团队中的角色重要性不同？

案例 郁闷的张顾问

张顾问在A销售项目中担任技术顾问角色，绩效评价结果是80分；在B销售活动中担任技术顾问角色，评价结果是90分。公司在计算总分时采用平均分数，张顾问最后平均分为85分。

李顾问本阶段仅参与了B顾问式销售团队，考评得分为88分。最后总得分依然是88分。高于张顾问的85分。张顾问干的工作多，评价结果反而不如干工作少的，他很不高兴。

第二个问题是，两种考评结果对个人总体考评结果应各占多少权重？划分权重的实质是划分职能部门经理和销售项目经理的考评权。考评权意味着对员工的支配权，如果处理不当将引起职能经理与团队经理之间的冲突，对顾问式销售团队运作模式产生不利的影响。

6.考评结果如何使用

当考评结果做出来后，如果需要进行奖惩，奖励顾问的资源（奖金、休假、加薪、晋职、荣誉等）是划拨到所在部门，由部门经理进行二次分配？还是由顾问式销售团队项目经理负责分配？即如何确定考评结果使用和资源分配的主体？ 部门二次分配不是个好办法，有可能出现劫富济贫的现象，顾问拿不到应得的全部奖励。团队项目经理进行分配也不妥当，因为他不能支配顾问的休假、晋职。在实际操作上，往往需要销售项目经理、销售管理部门、顾问所在部门经理、公司人力资源部共同配合。

7.绩效改进的工作由谁承担

绩效管理是为了达到组织目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。它与传统绩效考核的重大区别之一，就是强调绩效的改进，而不仅仅是根据考核结果支付报酬、奖惩。绩效改进不是一次性的工作，而是伴随着管理活动的全过程，需要员工的直接主管根据考评中出现的问题和新设定的工作目标，持续地进行指导。

顾问式销售团队是一次性的，显然不能让已解散了的销售项目经理来指导团队成员，况且，顾问参加了不止一个销售项目，难道让所有的项目经理都来指导他吗？那么，让所在部门的经理来指导是否合适呢？也不合适。因为顾问在销售团队中的工作超出了部门经理的职责范围和能力范围，部门经理既不能为也不可为。