每个销售经理的使命都是获得客户定单，客户定单是考核销售经理最重要的指标，业绩导向的考核体系和薪酬体系，驱动销售经理为客户提供最佳的解决方案，以求打动客户，使客户做出有利于己的采购决策。配备最优秀的顾问资源是进行客户需求调查、管理诊断、技术交流、撰写解决方案的基础，经验表明，一名刚毕业的学生，无论是本科生、MBA还是博士，都要经过3个以上的客户才有可能锻炼成熟。没有哪一位销售经理愿意带一个刚毕业的实习生去冒险，那样会断送自己辛苦栽培的客户关系。
资源争夺是引起冲突的重要原因。冲突可能发生在几个主体之间（见图5-1）： 销售经理之间。销售经理之间的冲突是显而易见的，每个人都想把好的资源归于麾下。
图5-1资源冲突中的主体
销售经理与顾问所在部门经理之间。公司为了控制人工成本，会为顾问所在部门配备最少的人员；顾问所在部门经理希望派出最少的顾问，而把顾问留在本部门工作；销售经理希望得到最多的顾问。顾问部门经理把资源调配给销售经理A时，销售经理B会不满意，可能迁怒于A经理抢夺自己的资源，也可能对顾问部门不满，认为资源分配不公，影响了自己的销售工作。
顾问与所在部门经理之间。顾问在获知销售机构的客户名单后，出于多种原因，可能偏爱其中某一个客户：
（1）该客户所属行业自己经验丰富，成功的几率大。
（2）该客户管理先进，工作中可以学习到新东西。
（3）销售经理对自己很尊重，有良好的合作历史。
（4）客户位于某个自己向往的城市，工作之余可以完成一次旅行。
（5）对另外几个客户的销售经理有过不愉快的合作经历。
如果顾问部门经理把顾问指派到不喜欢的销售团队，顾问难免情绪失落，当类似事件发生多次后，顾问的不满情绪可能会爆发，矛盾表面化。
案例 梅叶集团的顾问资源冲突
梅叶集团生产复杂的数字机床，为了适应市场竞争环境，集团成立了顾问部，为销售部门提供方案支持，实现了从产品营销到方案营销的转变，顾问部经理张叁指定李思负责顾问资源的分配。
经过一个月的试运行，李思发现他的工作很困难，于是向他的上级张叁汇报。
李思：“如果我把优秀顾问给了销售经理A，另外的销售经理说我徇私，同事也这么说，我花了大量时间试图让所有销售经理都满意，但没有效果。”
张叁：“好的，你知道这个问题是工作引起的，你会把工作做好的。”
李思：“我想让您每星期给销售经理们发一次备忘录，告诉他们客户新的优先级，我可以给您所有必要的信息，您所要做的一切就是签上名字。”
张叁：“决定优先权和安排顾问使用计划是你的工作，不是我的，这是个新岗位，我想让你去应对它。我选择了你，知道你能做到，我不想干预。”
接下来两周，销售经理们对李思的意见更大，冲突继续恶化，李思感到自己不能收拾局面了。这两周里，李思在每周一都给张叁发备忘录，询问他是否同意优先级顺序，张经理没有答复。于是李思又找到张叁讨论如何收拾局面。
李思：“张经理，我已经发给您两个备忘录，想请您看看我在建立客户优先级和顾问分配上有没有犯什么错误，您收到我的备忘录了吗？”
张叁：“是的，我收到了，但正如我原来告诉你的，我除了要为你工作以外，还要有很多问题思考，如果你不能胜任这项工作，请告诉我，我寻找更合适的人选。”
李思回到办公室思量他的处境，最后做出决定，准备下周在他的签名下面留一块空白给张叁签名，并把两人签名文件的副本送给所有销售经理。“现在，让我们看看将会怎样吧。”李思心里说。
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