小环境与大环境的碰撞（管理程序冲突）

顾问式销售团队是一个独特的机构，一方面它游离于母体组织之外独立运作，团队内部有清晰的角色划分和岗位职责，在团队负责人的领导下完成团队目标。另一方面，它又受制于企业的指挥系统和管理程序，与企业有着不可割裂的联系，企业的管理程序和制度是对全体组织人员具有普遍约束意义的，但由于顾问式销售团队与职能部门运作特点不同，普遍意义的管理程序和制度对于顾问式销售团队而言，并不一定适用，可能会成为团队前进的障碍，当企业管理部门与团队均不能容忍对方时，冲突将不可避免。

这类冲突归根结底是由团队小环境与企业大环境碰撞引起的。碰撞体现在以下几个方面：

1.企业的指令系统与团队内部的指令系统指令系统冲突体现在两个方面，一是企业指令系统对销售团队个人有影响。顾问参加了某个销售团队，不再以所在部门工作为主，但顾问与原来部门的联系是客观存在的，原部门仍然会向顾问发布指令，部门指令与团队指令相冲突，使得顾问无所适从。二是企业可以向销售团队下达指令，该指令内容与团队内部决策结果往往不一致，打乱团队的工作部署。

案例 总经理瞎指挥，销售目标功亏一篑某五金企业上马局域网项目，项目内容包括网络搭建、计算机、服务器及软硬件采购、人员培训等，通过招标途径选择服务商。P公司顾问式销售团队经过客户关系搭建、客户需求调研、招标书研究、竞争对手分析等，感觉对销售活动有很大的把握。在撰写投标书之前，团队开会讨论标书的关键内容-报价，团队讨论了正常报价、高价策略和低价策略的可能性。从这次销售活动情况来看，具有几个特点，一是竞争比较激烈，参加投标的供应商有6家，实力都很强；二是P公司没有垄断性的核心技术，竞争优势不十分明显，较为突出的一点是有五金行业的项目经验；三是客户项目施工环境好，局域网覆盖的机构均在城市；四是客户资金雄厚，支付项目资金记录良好。基于以上因素，会议经过讨论决定采取低价策略，以提高获得定单的机会。

会议即将结束，销售部总经理走进会议室，笑眯眯地了解了一下会议情况。说：“我建议采取高价策略，原因有两点，一是五金公司财大气粗，如果价格低，他们会怀疑方案有问题；二，我们公司是一家大企业，价格应当与品牌门当户对。”

总经理发话了，销售团队不好乾纲独断了。

按照高价格策略计算出价格提交给了客户。开标时，客户唱标后发现P公司价格高出第2名30%，举座皆惊。下面的结果就没有任何悬念了。P公司销售团队花很大力气培养的内线透露，只要P公司价格与第2名差别不是太大，凭借该行业项目经验和客户关系，一定能成功。

2.企业正常的资源调配程序与团队的特殊需要企业职能部门对资源的需求计划性强，资源需求数量相对稳定，可以按照资源使用的时间提出申请，资源到位后开展相应的工作。顾问式销售团队对资源的需求具有很大的不可预见性，资源需求是销售活动中临时出现的，一旦有了资源需求，就是火烧眉毛似的紧急，时间上不会有太多回旋的余地，比如临时调用人员、设备、器材、车辆等，顾问式销售团队必须向企业求援，而企业对资源的使用、调配、消耗有严格的审批流程，在资源管理部门看来，无论谁的资源需求都是一样重要，处理起来要一视同仁，不会为顾问式销售团队打破程序。

案例 张经理私车救火

河南一家军工企业计划采购一批精密仪器设备，估计价值在千万元左右。销售商K公司在河南的分公司盯了很长时间，希望找机会邀请客户到广州公司总部考察，安排参观几家用户，以便增加客户对K公司的了解，同时做些客户关系工作。客户对参观很慎重，原则同意，但具体时间未确定。过了一段之间，客户3位领导到广州开会，可以抽出1天时间去K公司考察，初步定在周二上午。消息反馈到K公司总部后，销售团队的李顾问迅速向主管汇报，预定会议室、车辆、制作欢迎标语横幅、通知公司领导参与接见、协调样板用户参观时间等。

周二上午客户电话通知，上午先到另一家供应商参观，结束后再来K公司。李顾问感到很遗憾，会议室、公司总裁、车辆等预定的是上午，这些资源下午就不属于自己使用了。必须重新申请。但网上资源预定系统显示会议室、车辆都没有了。李顾问只好找到预定会议室的A部门，请求他们把会议时间调整一下，但人家的会议很重要，时间不能变了。好在公司还有一间没有投影设备的简易会议室，A部门会议不需要投影设备，经过协议，对方终于同意交换场地，把这间有投影设备的会议室留下接待客户。但是汽车已经安排去白云机场接一名专家，没有商量的余地。

下午，客户电话通知那边的参观行程马上结束了，半小时后可以出发赶往K公司。李顾问从公司里没有要到车，把困难告诉了部门张经理，张经理二话没说，拽上李顾问就下楼直奔停车场，开车赶往客户所在宾馆。

客户参观活动没有受到影响，双方谈的很满意。

这个案例中张经理恰好有车救了急，如果他没有车，也不会开车，客户马上要接，这种情况该如何办呢？或者客户来的人多，张经理的车坐不下，又该咋办？这种事情如果频繁