团队会议为什么失败

会议失败的几个原因

很多情况下，无论关键需求讨论会，还是讲标前的准备会，不能做出一个大家都认可的决定，甚至无法形成一个普遍接受的意见，原计划一次会议解决的问题，不得不开上多次，浪费了很多时间。为什么销售团队的会议有时会失败呢？往往与以下几个原因有关：

（1）过高估计了参会者对资料的阅读与理解。会议召集者一般在会前向参会成员发放议题的背景资料，供大家在会前熟悉，以便减少会议时间，提高会议效率。会议开始后，不再安排阅读资料的时间，而是直接讨论主题内容。但参会人员并非人人都能抽时间阅读资料，会议开始后才发现大家保持沉默，讨论进行不下去。

（2）历史备忘录不正确，花费时间重新讨论以往话题。议题涉及到以前会议讨论的成果和做出的结论时，由于记录不完整，大家不得不再次讨论过往的话题，影响了本次议题的讨论。

（3）议程安排不当。会议安排若干内容时，时间控制不力，在临近会议结束时发现某项关键议题还没有讨论，由于午餐时间到了，或者下班的班车要开了，与会人员人心涣散，会议只能草草结束。

（4）后来者搅局。与会者好不容易统一了意见，后来者的意见却又打乱了脆弱的观点平衡格局，观点重新分裂，最后决议不了了之。

（5）主持人放任讨论不加控制，个别参会者主导发言权。有些人擅长口头表达，表现欲望强烈，当他有某些观点要发言时，滔滔不绝，旁征博引，一发而不可收，主持人由于自身的缺点，失去对会议的控制，被喧宾夺主。

（6）会议跑题。跑题是会议中经常发生的现象，跑题往往有很大的迷惑性，缺乏经验的主持人有时难以判断是否跑题。

案例 跑题的需求讨论会

D客户招标采购软件产品，客户坚持软件必须具有员工素质测评功能，否则不予考虑。某供应商产品没有该功能，顾问式销售团队召开会议研究解决方案。

张顾问：“解决这个问题有两种选择，一是产品开发方案，在我们软件中开发一个员工素质测评模块；二是集成方案，与市场上专业的素质测评公司合作，集成他们的现有产品。”

李顾问：“集成的方案风险很多，不仅涉及集成时出现的技术问题，集成后的信息系统运行可靠性、稳定性存在很多未知数，还涉及两个企业合作的商务问题。”

王顾问：“李顾问的意思是倾向产品开发方案了？我也觉得这是一条最彻底的解决方案，很多客户要求软件必须具有员工素质测评功能，由于我们的产品欠缺此功能，已经丢了不少客户了。开发部为什么不听听一线人员的呼声呢？”

赵顾问：“老王，开发部无权决定研发素质测评模块，他们只管编写、测试任务书中规定的功能。开发任务书是产品规划部下达的？”

王顾问：“是马六的那个部门吗？他们为什么不规划这个功能模块呀？销售部遇到了好几家客户需求素质测评，喊了快一年多了。让我做支持时，我都没办法解释，只能骗人说咱们的模块正在开发中，客户不让步拿不下来啊。”

张顾问：“马六是牛人一个，不了解市场情况，又刚愎自用，产品规划他一人说了算，咱们说了没用，产品开发方案这条路行不通！”

李顾问：“马六什么背景啊？这样做事影响销售啊。”

张顾问：“这小子不简单，是总裁创业时打天下的嫡系部队……”

这个会议开着开着就跑题了，会议内容变成了批斗产品规划部。

案例 后来者搅局

某ERP顾问式销售团队存在两种解决方案分歧，在会上争执不下。

张顾问：“我主张采取标准产品交付策略，对客户的需求进行参数配置就好了，这个方案实施风险低、成本低、成功率高。”

李顾问：“问题是我们的产品功能存在缺陷，不是参数配置能搞定的，客户化开发是上策，能够满足客户的需求，有利于验收。”

张顾问：“那样的话我们无法控制交付时间和成本，系统的可靠性也要受影响，以后产品升级时还会出现很多技术难题。不宜采取开发方案。”

李顾问：“时间和成本可以通过商务环节与客户谈清楚。但如果按照你的思路，肯定是项目验收不了，最后的结果是客户无法使用这个系统，我们也拿不到项目尾款，两败俱伤。”

经过一番激烈的争论，张顾问勉强放弃了标准产品交付方案，同意李顾问提出的开发方案。

主持人正准备让大家按照这个方案讨论工作计划。外出办事刚回来的王顾问走进会议室，听到这个决定后情绪很激动，马上站起来发言。

“你们想过没有，客户化开发所需的工程师从哪里来？现在开发部已经满负荷了。咱们公司的软件产品有自己的中间件和底层架构，客户化开发的功能必须与原产品功能集成，只能抽调熟悉老产品的工程师，而不可能招聘新人。这个方案是没有人力去实施的。”王顾问激动地说。

王顾问的发言动摇了张顾问的态度，他原本就反对客户化开发方案，现在有了王顾问的支持，立刻转变了立场，一起声讨张顾问的方案不可取，两个方案又争执起来。会议陷入了僵局，主持人一脸愁云。

会前的准备

为了提高会议效率，会前需要做一些准备工作。

（1）确定议题和会议目标。如果议题较多，应按照重要性安排优先级，为重要的议题分配更多时间。

（2）确定会议程序，有效利用时间。最好