矩阵式组织模式

矩阵式组织是以销售机构为召集人，根据客户的实际需求，临时从各部门抽调相应的专业人员组建成顾问式销售团队，在销售项目经理（很多情况下与销售经理或销售员合一）的统一指挥下，为客户提供顾问服务。

图2-2是某公司ERP产品顾问式销售矩阵，销售部目前有A、B、C3个客户。A客户销售活动中涉及产品功能介绍、技术交流、实施项目管理和产品升级等几类问题，根据客户的实际情况，销售经理需要从开发部抽调一名产品设计师、一名工程师，从实施部抽调一名实施顾问和一名项目管理人员，加上销售经理，共同组成一个5人规模的销售团队。B客户、C客户各需要抽调一名开发部工程师和一名实施顾问。

图2-2某公司顾问式销售矩阵

矩阵式组织模式中中，顾问得到部门负责人下达的支持销售的指令后，才能参与销售部门的工作。在销售团队中接受销售经理的领导，开展销售支持工作，包括与客户进行产品、技术交流，参加销售经理召集的会议，为客户撰写方案等。

销售支持工作是兼职的，顾问主要工作场所在原部门，依然要接受原部门负责人的工作安排，只是在销售活动持续期间，要随时响应销售经理的工作安排。 在矩阵结构下，员工既可以参加多个项目的工作，又能够履行正常职能部门的职责，这种设计可以实现资源使用的最大化。但由于存在两个指令系统，为避免职责不清晰而产生的冲突，需要对销售经理与职能经理的职权进行划分。按照二者权力分配比例不同，矩阵可以分为3种表现形式：

强矩阵：销售经理对顾问支配的权力大。

弱矩阵：职能部门经理对顾问支配权力大。

平衡矩阵：二位经理权力均等，需要协商一致才能做出决策。

一般来看，矩阵模式有以下几个优点：

（1）顾问资源可以跨多个销售项目共享，因为顾问是兼职的，一个顾问可同时参加多个销售团队。

（2）顾问可以充分利用所在部门的技术和专业积累。在参与部门工作时，学习掌握技术、产品的最新动向，持续提升自己的专业水平。

（3）母体公司的资源和技术使用柔性化，成本较低。在不需要支持销售期间，顾问回到原部门工作，不会造成人力的浪费。 矩阵模式的缺点：

（1）顾问所在部门经理与销售经理之间很难达到权力分配平衡，容易产生工作冲突，甚至蔓延到私人层面。

（2）销售经理之间争夺技术部门、实施部门的优质顾问。

（3）违反指令统一的原则，顾问必须接受来自两个不同领导的指令，往往无所适从。

在上述优点和缺点之外，采取矩阵模式的最大困难在于，部门经理没有积极性安排员工参与销售部门的业务，担心影响部门目标的实现；但顾问式销售团队的模式要求相关部门必须派出人员支持。你如何调动开发部、实施部负责人的积极性，而不再现张文困境？这需要从制度设计入手，提高职能部门经理派人的积极性，至少也要削减其抵触情绪。

可供选择的解决方案有3个：

方案1 任务核减策略

对于承担定量考核指标的部门，在期末考核时，根据该部门派出顾问支持销售的记录，予以核减考核指标。比如张文公司的实施部，承担了1000万元实施收入任务，分解到每个顾问一日收入是2000元，如果实施部派顾问参与销售团队，则按参与人次、累计时间等，从部门考核指标中核减，部门则从参与支持的顾问头上核减。

该方案需要控制支持销售工作量的水分，实施部和顾问为了更多地核减考核指标，可能与销售部或部分销售员串通，安排本来不需要的支持，制造更多的销售支持记录。

实行严格的销售支持申请与审批制度，可以降低这种风险。具体来说，公司要求对潜在客户进行立项，销售员提供详细的客户采购信息，经过批准后，客户才能作为支持对象；否则，实施部、开发部均不能提供支持。同时，销售员必须对每一个客户做出支持计划，需要什么顾问、何时需要以及需要顾问做什么，以防止在一个被批准的客户上滥用顾问资源。

方案2 虚拟记账策略

虚拟记账是指按照顾问人均收费标准，根据累计顾问支持工作量，记入虚拟账户，当客户签署采购合同，划拨采购货款后，销售部门把顾问支持费转入顾问所在部门。这个方案设计特点是，销售部门要从蛋糕中切下一块给顾问部门，销售部为了防止蛋糕被更多地切去，一定会控制顾问资源使用量。因此，与任务指标核减方案相比较，销售部门有动力约束资源滥用，从而减少公司资源浪费。

顾问支持失败的客户，销售部没有获得销售收入，无法向顾问所在部门划拨费用。可以按照考核周期，统计所有失败客户的支持工作量，从其他销售项目的收入中划转。当然，失败客户的顾问费用支付标准，应设定一个较低的比例，因为客户失败是整个顾问式销售团队的责任，后果不能完全由销售部门承担。

如果张文公司采用了该方案，实施部刘经理就可以轻松地派出顾问为客户演示产品，而不用担心实施收入完不成了。

以上两个方案对量化考核的部门有效，但对于产品开发部门来说，上述方案难以使用。我们提出第三种方案。

方案3 顾问编制独立策略

从人力资源岗位设置的角度入手，为技术、实施等部门增加专司销售支持的编制，