顾问式销售团队的魅力源自高水平顾问，这些顾问具有丰富的业务经验，敏锐的业务洞察力，在对客户调研的过程中，能够发现客户存在的问题，结合他们的行业背景知识和标杆企业的成功经验，有能力为客户提供良好的解决方案。
SG汽车集团ERP项目UF公司中标的一个重要原因在于，顾问对客户管理模式和管理难题做出了正确的诊断。
SG汽车集团下属分厂、事业部多达十几个，集团总部对这些机构的管理自主权逐渐下放，放权带来的一个后果是管理有失控的趋势。UF的顾问经过认真调研，掌握了集团与下属机构在关键事件上的权力分配。对集团与下属机构的管理关系模式做出了正确判断。集团管控模式可以划分为三类：运营控制型、战略管理型和财务管理型。
运营控制型指公司集团总部掌握绝大部分计划制定、资源分配权力，下属机构处于被动执行集团指令的地位。该模式适用的条件是集团创建初期、下属机构独立运作能力弱，外部环境稳定、不确定性因素少，竞争不激烈，对决策过程冗长不敏感。
战略控制模式指总部统一制定总体战略规划，作为集团总部和各下属机构的行动纲领，各下属机构分别制定事业战略或部门战略经营中的资源调配、工作计划、人员使用等权力下放到各机构。这种模式增加了各机构的自主权，提高了各机构的反应能力，也有利于刺激负责人的积极性。
财务控制模式下，集团为各下属机构制定财务指标，进行财务指标的考核，日常经营管理完全放权，集团与各机构之间的关系进一步简化。
管理顾问陈博士根据在调研中掌握的资料，发现SG汽车集团具有战略控制模式的主要特征，因而做出了该集团处于战略控制阶段的判断。陈博士在主题演讲中提出这一判断后，台下一直沉默静听的SG集团总裁，微笑着点了点头。随后，陈博士阐述了战略控制阶段的集团企业实施ERP的策略，以及利用ERP解决SG管理中突出问题的对策。
客户普遍认为，UF顾问团队提炼的问题比较客观，抓住了生产、运营、管理中的主要问题。
由于UF公司咨询诊断能力取得了客户的认可，客户原来持有的怀疑、冷眼旁观的心态明显改变，对UF顾问团队树立起信赖、合作的信心，后续咨询工作进行极为顺利，为UF在招标中独占鳌头打下了坚实的基础。
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