传统的销售模式，有一个不成文的假设：即销售方与客户方之间是一种纯粹的交易关系，双方立场和利益是对立的，双方进行的是一场零和博弈。销售员一只眼睛看着客户的脸色，滔滔不绝地向客户灌输产品的理念；另一只眼睛紧盯着客户的钱袋子，运用各种销售技巧、公关技巧，甚至连哄带蒙，直到从客户钱包里拿来银子，大功告成。客户在反复的采购中学乖，生怕在质量、价格上吃亏上当。因而，捂紧钱包，与销售方斗智斗勇。在这种销售模式中，建立并维系客户关系是交易达成的最重要因素。
顾问式销售模式认为，销售方与客户是利益共同体，双方在长期的战略合作关系中可以获得共赢的结果，销售方为客户提供最好的解决方案，提升客户价值的同时，也将惠及自己。这种思路要求销售团队必须站在客户的角度，从为客户创造利益出发，扮演客户顾问的角色，挖掘客户的显性需求和隐性需求，以满足客户需求和提升客户价值为中心，为客户设计最佳的产品配置，实现客户采购的目标，也获得自身的商业利益。
“以客户为中心”是一个被广泛推崇的理念，销售要想达到以客户为中心的境界，必须把空泛的概念实体化，具体来讲，销售活动中要解决以下几个问题：
客户是谁？
客户最需要什么？
我能提供什么产品和服务？
如果没有现成的产品可以满足客户，可以采取什么方案？
要采取哪些行动、手段、需要客户花费什么代价、需要多少时间？
在顾问式团队销售中活动中，很好地解决了上述的几个问题。顾问式销售团队通常把客户内部人员进行结构化划分，如划分为管理层、最终用户、技术人员、商务人员等4类人员。一个庞大的客户被分解为4类人员，客户的需求就被分解为这4类人员的需求。每一类人员都有自己需求或关心的重点，顾问式销售团队围绕每个对象进行需求挖掘，并对需求提出解决方案。
管理层最关心产品能否顺利安装调试，投入运行，这将对企业产生较大的影响，对于政治性的倒计时项目而言尤其重要。举个极端的例子，一家参加2008年奥运会场馆建设的企业，需要采购大型设备，如果供应商承诺2009年方可安装调试完毕，那一定没有中标的机会。所以，实施顾问需要设身处地地寻找满足管理层要求的解决方案。
技术人员的技术倾向特点及职责所系，使得他们最关心产品的技术含量，以及该技术与客户现有技术之间的集成性。销售团队的技术顾问与客户进行技术交流与沟通，解决技术上的障碍，同时，给客户技术人员一个学习新技术的机会，引导他们认同本公司的技术。
最终用户关心的是产品操作的简便性、安全性、对自己工作条件或工作效率的改善等。销售团队的产品顾问向用户讲解产品的功能、操作方法，结合产品演示，给用户一个直观的产品印象，促使他们认同产品的功能。
客户商务人员关心采购成本与交货方式等，希望获得便宜的产品价格、灵活的付款方式、快速的交货服务等。销售团队的销售员在保证必要的利润前提下，制定一个合理的价格方案，满足客户商务人员的需求。
当顾问式销售团队解决完4类客户人员的需求，这个客户就成了熟透了的桃子。摘桃子的时间就为期不远了。
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