2.面对一个客户,你心里怎么想

的客户其实已经将你所有的反对意见都想到了。这就是你为什么总是在销售过程中迟迟无法进行反驳的原因，最终导致你提交了报告，却发现依然无法与客户达成协议。要是你能够在写报告之前，就提出反对的意见，那么你就有可能更加深入地了解客户的需求与理清一些错误的想法，这将会更有助于你达成合作协议。

记住，你所设定的期望是建立一种合作的伙伴关系。这就需要你们进行真实的对话，而不是肤浅的聊天。你应该在会面时充分发挥自己的同理心，站在客户的立场去想，就存在的相关问题提出自己的疑问：

● “乔安，因为这是我公司新出的一款产品，所以我想你们会对这款产品的可靠性不是很了解，我们应该就此进行详细的谈论吗？”

● “乔安，既然你没有提出这点，那我就不知道这对你是否构成一个问题。我公司是一个制造精品的小型公司，我知道你们希望寻求与大公司进行合作。你们会对我们按期交货的能力有什么顾虑吗？”

● “乔安，你刚才跟我说，你们在五年前与我公司进行过一次合作。我想你们可能会对我公司是否已经改进了之前一些客服问题存在疑问。我们应该谈论一下这个话题吗？” 不要试图去反驳客户提出的质问：相反，你要主动提出客户的一些合理质问。从长远来说，营造这样一种交流氛围对你是有帮助的。你可以就客户提出的质问做出回答，你要像咨询师，而不是像一位以自我为中心的销售人员那样自大。要想做到这点，调整自己的期望是最为重要的。你需要明白，你此时正在进行着一项探究与找寻事实真相的使命，而不是尽快地与客户达成合作协议。这才是构建合作伙伴关系时应有的思维方式。

情景分析

我们的一个客户是“想象公司”，这是一家擅长设定与管控期望的公司，他们会在写风险评估报告之前就与客户讨论所有可能存在的问题。所以，他们不会将时间浪费在那些无用的机会上。如果他们失去了某个客户，那么他们更愿意在销售的早期阶段就失掉。

他们的目标市场是财富 500 强的企业，这些企业通常都有内部研发的部门。“想象公司”提供的服务包括全新的产品研发与客户研究。他们的很多客户都有自己的内部团队去执行这方面的工作。所以，他们面临的挑战显然是：“为什么我们要与你们合作？”所以，他们在找寻合适客户的过程中，首先要明确一点，那就是这些客户是希望将服务外包，还是内部来完成。

所以，在他们写任何风险评估报告前，都会提出这样一个潜在的问题：“麦克，我们感谢你对我们之前所做的创新与策略方面的工作感兴趣，但我们有一点非常好奇，既然你们公司有那么多优秀的员工，为什么还要选择外包呢？”

因为他们并不对产品的销售结果负责，所以提出了尖锐的问题，并愿意听到真话，当然对方也有可能对此表示拒绝。符合条件的客户会立即分享外包的理由：工作量已经严重超过内部团队的负荷量，他们对集体思考的方式感到担心。或是他们真诚地相信一点，那就是外在的视野与合作能够帮助他们研发出更好的产品。

不符合资格的客户肯定会选择内部完成这些工作。好消息是，“想象公司”并不会为这些不符合资格的客户浪费时间去写风险评估报告。

管控自身期望，并在前期就处理好与客户之间的问题，正是这家公司不断成长的一个重要原因。最近，该公司与一家有强大内部研发部门的公司达成了金额高达六位数的合作。

“想象公司”的老板将这归功于他们在销售早期就秉持着追求真相的原则，及时地处理了客户面临的问题。

◆ 你还有必要见客户第二次吗

当你与客户在第一次会面时就将所有可能面临的问题都讨论一遍之后，那么下一步就是要评估是否还有第二次会面的必要。当客户表示愿意进行第二次会面的时候，一般销售员都会感到非常兴奋。因为销售员总是希望能够尽快地与客户达成合作协议，所以他们往往不会提出一些尖锐的问题或是运用现实检查的技能。比方说，是否还有再次见面或是通电话的必要？他们是否在第一次会面时谈到了足够多的“困难”？这些困难是否可以成为写风险评估报告以及安排下一次会面的理由呢？

千万不要让兴奋与软弱的情感管控能力压倒了你的客观思维。在同意客户第二次会面的要求前，你应该明白这样做会让你达成销售的希望变得更加渺茫。所以，你应该对当下的情形进行现实的检查。你可以向自己提出这样一些追求事实真相的问题：

● 你的客户在第一次会面的时候有没有说出他们真正需要解决的问题呢（如果你在第一次会面时没有听到客户讲述有关这方面的话语，那你为什么还要与他见第二次呢？你是正走在去写评估报告的道路上吗？）？

● 客户在第一次会面的时候是否愿意公开他们的预算呢（如果客户不愿意说出他们的预算，那你为什么还要为这样一位不愿意与你合作的客户去浪费时间呢？客户的行为是否符合你对合作伙伴的期望？）？

● 客户在第一次会面的时候是否愿意将你介绍给其他的决策者（如果客户不愿意在会谈里谈到其他决策者，难道你不是又要去写一份毫无意义的推荐书吗？写另一份可行性报告？这看上去是合作应有的态度吗？）？

向自己提出这几个问题，