授权，战术问题必须授权，战略问题不能授权。
（3）授对法：不能击鼓传花，自己不懂的授权出去结果是更不懂。毛泽东在东北对林彪、淮海战役时对粟裕的授权堪称典范。
授权的时候，要注意不要跨度太大，理论上最好一横一纵分工。每个班子成员应该负责一件横向的事和一件纵向的事。这样才可以保证一方面有自己的专业——垂直线；一方面又保持自己的全面性——横向线，这种兼顾方式的分工最好。但现实生活中很难做到这一点，因为同时做好两件不同性质的事需要极高的水平，如同左右互搏一样难。我发现再强大的人，一旦让他同时负责截然不同的两件事，其结果也很可能是只做了其中的一件，而且是他会做、熟悉做的那件，往往也是相对不重要的那件。所以，让每个班子成员一横一纵负责两类事是一个很大的挑战，甚至弱一些的班子成员让其同时负责超过两件截然不同的事都很难做好。
授权不是要向下转移困难，如果你自己不知道怎么做，下属更不可能知道怎么做，转移问题的结果只能是制造出更多的困难，并且让困难不可控。领导者不能把自己不会做的事授权给下属，也不能把下属不会做的事授权给下属，这是非常危险的，也是逃避责任和不负责任。
授权前要和下属一起推演，必须让下属清晰地知道他的目标，授权后要经常和下属甚至下属的下属一起头脑风暴，研究如何达成目标。
授权后要管一层看两层，只有了解了你下属的下属如何工作，目标是如何设定的，你才清楚你的下属能否完成目标。但对下属工作的参与要非常注意分寸，尤其不能给予具体的执行建议，否则要么养成下属事事请示的恶习，要么会打断下属连贯的执行思路，哪一种都是授权的大忌。
授权后适时的考核奖惩以及复盘也非常重要。
给领导者的授权建议：
（1）设定目标同时又设定具体做法不叫授权。
（2）授权后当下属出现问题时，不要着急出手，重要的是引导，让下属自己去解决。
（3）授权以后不要闭着眼睛相信下属的报告，要管一层看两层，只有看到下属的下属的工作状况，才可以确保下属达成结果。
（4）只要授权就应充分信任，尽量避免干预。
被上级授权时的行动指南：
（1）想清楚再承诺：说到就要做到，扛不动不要乱接。
（2）问清楚再开始：先问目的，搞清楚领导意图再干。
（3）有问题及时反馈：不要等到交结果时才告诉上级没有达到目标。
（4）担起责任：一旦被授权，你就是天塌时的那个高个子，虽可求援但你是最后负责的那个人。
更多内容加载中...请稍候...
若您看到此段落，代表章节内容加载失败，请关闭浏览器的阅读模式、畅读模式、小说模式，以及关闭广告屏蔽功能，或复制网址到其他浏览器阅读！