军规27 管理是一门专业

力是无穷的，但是创造历史的还是领导而非群众，尤其对创业公司而言，不能指望你自己不参与而下属会自己创造奇迹。

3. 只做最低限度的管理。我们都喜欢规范和有序，但其实是公司越大规范的价值才越大，对于小公司，花精力去关注管理的规范，直接后果就是效率的降低和成本的快速提高，而且会扼杀创新。小公司，只要目标明确奖惩分明就够了，对业务也只该做最低限度的规范。

4. 做减法。成功，需要的是做好一件事，做再多的事如果做不好也不可能成功。对于小公司而言，要集中资源专注在主业上，甚至专注在对于本年度目标有贡献的事上。做事的时候必须控制人员规模，给一个人发一个半人的钱让他做两个人的事。其实对任何阶段的公司都一样：

冗员是管理的万恶之源。人多，成本就高；人多，管理就容易乱；重要的是，人多，就会无事生非。在我几十年的管理实践中，我发现从来没有什么事是因为缺人而失败了的，最多是因为缺人导致进度延缓了，而只要是机构臃肿，没有不出问题的。

5. 新人做新事。公司拓展新业务很正常，最容易出的问题是让老人去做新事，导致老事新事一起混乱。正确的做法应该是：老事定指标精细化管理，新事设目标鼓励试错，以项目小组的方式工作，新事新人做，不要增加老事的工作量。绝大多数人不具备并行处理能力，尤其是不具备同时负责两类不同事情的能力，将新事加给老事的第一个后果就是老事开始增加人手以及变得混乱和低效。

6. 先打样再推广。不论是市场还是管理，甚至是新产品，都要先在小范围内试点，试点成功再推广，切记一上来就大规模推广。不要担心试点丧失市场时机，做好试点可以避免犯错，磨刀不误砍柴工。而且，试点不怕慢，但必须细致，一把手亲自参与，关注每个环节，找到可以复制的模式，试点成功了推广必须快。

管理的核心是“管理三要素”

企业管理的理论和著作成千上万，原则千条万条，而我看过很多管理的书，自己也有20年的管理经验，我认为对于管理最精辟的总结还是柳传志先生提出的管理三要素：建班子、定战略、带队伍。虽然只有9个字，但直达管理的核心精髓，又有非常强的实战性，越是仔细品味越感觉含义深远，20年来随着自己阅历的增长、经验的增多，我对这9个字的体会也越来越深刻。一把手的全部工作都应该围绕这三要素展开。

用核心价值观来建班子，用行业认知来定战略，用企业文化来带队伍。

管理是一个千头万绪的工作，越有经验的管理者越有可能陷入一种混乱：因为有太多要管理的事务让自己抓不住重点，以及太多的管理经验让自己的管理方法顾此失彼。在对管理反反复复螺旋式认知之后，我的体会是，公司规模越大业务越复杂，越要围绕管理三要素来展开工作。

创业者在管理公司时，随时会遇到各种各样的管理问题，很自然会找各种书看、听各种建议。我认为，具体的管理方法固然重要，但是对于一个企业尤其是创业企业而言，这三要素是创始人最要把握的，把握好这三要素，即便其他的东西什么都不搞，企业也错不到哪儿去。不管具体的管理如何精细、如何科学，如果这三要素没有搞好，企业的问题会层出不穷。

正确授权

之所以需要管理，是因为需要领导一群人做事，因此，解决好授权问题就成了管理中很重要的一个问题。

我认为，战术上应该授权，战略上必须集权。

制定战略是领军人物责无旁贷的使命，不能假手于人，也不能让下属各个部门自行其是，必须统一在一个公司战略上分头实施。

实际工作中，往往是越强的领导越有一种求完美的倾向，尤其喜欢钻到自己最擅长的领域亲自动手，这很危险。企业发展到一定阶段，创始人必须让企业进入“保驾护航”阶段，即把公司打造成一个或者几个平台，给每个平台配备好领军人物，让该平台成为他们的事业舞台，自己给他们保驾护航，作为他们的教练引导他们做好领军人物，帮助他们制定战略、争取资源、解决他们解决不了的问题等等。

只有如此，企业才能发展壮大。

柳传志先生有一个著名的“退出画面看画”理论，你自己只有退出企业的具体事务，才能站到足够高的高度来看待企业，如同退出画面看画以及站到山顶上看路，才能更好地规划企业未来的战略并把握航向。

一个企业的天花板就是其领军人物的境界，作为领军人物，必须不断提高自己的境界以提升企业的天花板，才能帮助企业从一个高度走向另一个高度。

领军人物提升自己境界有两种方法：学习和授权，善于学习能够不断提高自己的水平从而提高自己的境界，善于授权可以让自己不断站到更高的高度，自然能提升自己的境界。

一个伟大的领军人物必须学会授权，善于授权。杰克·韦尔奇有一句经典名言：“管得少就是管得好。”其前提是有效地授权。做老大是最难的，不但自己不会做的事情不能授权，而且对于自己会做的事授权时也必须考虑班子成员的承担能力，授权了之后还必须时刻关注被授权者的工作状况。

我体会，授权的核心是：

（1）授对人：授权给赵括、马谡，结果必然是悲剧。下属谁是将才谁是帅才要分清楚。

（2）授对事：不是所有事都可以