军规28 建班子是管理的首要问题

微语录

#昆仑的仑#：

柳传志先生总结的管理三要素：建班子、定战略、带队伍，是对管理最精辟的表述，管理的首要问题是建班子，有了一个合适的班子，自然可以制定战略，带领队伍达成目标。建班子是一个长期的过程，从选人、形成核心、塑造对企业文化的认同感到建立班子的工作机制，这是一个循环往复的过程。如何在企业发展中保持班子的称职性和战斗力，是一把手管理工作的核心。

何谓班子？

班子，即领导班子，是和一把手一起承担最高领导职责的人。从这个意义上说，班子是团队的一部分，是团队中那些能够站到全局高度与一把手一起工作的人。团队是N–1，即对一把手汇报的人，一把手从这些人中选出几个具备全局观点、能够承担某几个领域分工负责的人组成自己的班子。

一个好的一把手，必须有领导班子意识，必须能够组建起自己的班子，并且管理好自己的班子，主动接受班子对自己的制约，用班子领导组织。

班子成员需要什么素质？

2011年1月21日，在联想大家庭的春节联欢会上，柳总说他对实现联想控股的中期目标充满信心，是因为联想控股以及子公司已经拥有了强有力的班子，其具备三个特点：

（1）把公司当命根子做。

（2）身经百战，有把聪明转化为智慧的能力。

（3）互补和团结。

在我看来，不论从事哪个行业，都应该选择那些具备领军人物素质的人加入班子。

干部标准和领军人物标准是不同的，干部需要将才，班子需要帅才。

拉卡拉的干部标准是“三有人才”，即有态度、有素质、有能力。符合“三有人才”标准的好干部会是好的班子成员吗？仔细想想你会发现，似乎是又似乎不是，我更倾向于不是。

班子，是和领军人物一起经营公司的人，更需要的是领军人物的三大素质两大能力，换言之，更需要战略的高度而非战术的能力。

显然，“三有人才”可以成为一个很好的团队成员，但是要成为班子成员，需要具备的是领军人物的全部或者部分素质，这也是班子和团队之间的差别所在。

一把手和班子之间的关系

对此柳传志先生有过非常深刻的描述，他认为一把手要听大多数人意见，和少数人商量，一个人说了算。

首先，关于决策，应该是一把手提出战略，班子成员参与决策，一把手拍板，班子成员分工执行。企业经营绝对不能搞成投票决策少数服从多数什么的，只能一个人说了算，一把手尤其要注意，不能以集体意志、多数人意见等借口放弃自己的思考责任，放弃自己的决策义务。

其次，一旦做出了决策，班子成员必须坚决贯彻，落实到位。班子成员是有分工的，在整体决策做出之后，各个班子成员作为自己分管领域的最高负责人，要依据整体决策做出自己负责领域的决策，并负责达成结果。

最后，班子成员要有大局观，不能本位主义，不能只盯着自己分管领域的目标，要和相关领域主动协调和配合，要主动把自己的防区向相关防区延伸一公里，要相互补台，因为全局达不成目标，局部再优秀也是失败。

大公司的业务非常复杂，远非一个人能够想清楚和把握的，必须依靠一个班子来管理。公司越大，每个决策对于公司的影响就越大，对于市场的影响也越大，对于很多行业巨无霸公司而言，甚至会影响成千上万消费者的得失。这时候，一个人的智慧已经不足以决策，需要班子的集体智慧，来保证决策时尽可能兼听则明。

班子领导可以有效避免个人决策的偏差，个人对信息的掌握、个人的知识面、个人的风格和情绪都会影响决策。如果是班子领导，班子成员的参与可以有效地降低一把手上述方面对决策的影响。

班子对一把手也是一种制约，尤其是从成功中走来的一把手，因其成功历史在团队之中拥有绝对威信，如果没有一个班子来制约，身处一把手职位的人难免走向刚愎自用。

班子领导是一种理想状态，但是如果没有合适的班子成员，也不宜“凑数”，“凑数”的班子没有意义。

需要提醒的是，公司小的时候也不宜盲目追求班子领导，初创公司需要的是创始人亲力亲为，需要的是决策效率和执行力。

班子分工三原则

必须注意，班子领导不是表决制，没有任何一个公司可以用投票表决的方式来经营。

班子的核心是一把手，班子能否建立起来，建立起来之后能否健康运转，与一把手的素质有非常大的关系。

如何选择班子的其他成员，如果其他成员不符合标准怎么办？班子的成员如何发挥作用，对班子的成员应如何进行考核？这些都是一把手应该考虑的问题，也是一把手不可逃避的责任。好的一把手都会主动去组建自己的班子，主动放弃自己独断专行的权力。

理论上，一把手的工作方式有三种：指令式方式、指导式方式与保驾护航式方式。在班子成员的素质比较低或者能力不是很强、企业规模比较小的情况下，可以采用指令式的方式工作，由总裁说了算。等发展到一定阶段，总裁就像教练，只提出大方向，指导班子成员或者团队成员去设计路径和达成目标，指导式的方式会不断提高团队素质让团队成长起来。企业进入到最高发展阶段，一把手的工作就变成了保驾护航式，因为公司已经成为平台，每个班子成员都有一个舞台并带着自己的团队成为自己舞台的