军规27 管理是一门专业

微语录

#昆仑的仑#：

管理是一门专门的科学，没有人生来就懂如何管理，需要专门学习才能掌握,领军人物不能死记硬背管理教条或生搬硬套别人的管理经验，要去构建自己的经营思维模型，设计自己的管理工具，进而建立起自己公司的管理系统。

创始人必须退出画面看画面

管理是门专门的科学，而且是一门实践科学，国际大公司在更换CEO时有时候会跨行业选择，IBM历史上非常出色的CEO郭士纳就并非出身于IT行业。CEO的跨界说明，管理是一门科学，有规律可循，有原则需要遵守，是可以学习掌握的。当然，我认为管理和天赋也很有关系，很多人天赋中就没有管理因子怎么学习也掌握不了，但那些天赋中有管理因子的也必须经过后天系统思考和学习才能掌握管理。

我认为公司的管理至少与以下三项有关：

（1）行业，不同的行业管理方法肯定不同，制造业实行的是计件工资，要求打造的是一种工兵文化，要求每个人都严格执行流程。互联网行业需要的是创新，要求打造的是一个创新的环境。

（2）公司发展阶段，不同发展阶段的公司管理差异也非常之大。

（3）企业文化，不同企业文化的公司管理方法肯定是不同的。

创业最大的难题是创始人不懂管理，创始人对管理没有概念，甚至不知道该如何去思考管理问题。

我刚开始工作就发现在学校里学习的那些管理理论和实际工作完全是脱节的，作为北大学经济管理的学生，我根本不知道管理该如何着手。幸亏我有一个同学被分配到联想公司的管理部，他们当时正在抓管理，她参与了起草联想管理大纲，我就请同学帮我把这些管理文件偷偷复制了一套，自己每天研究、琢磨什么叫“接口”，什么叫“流程”。此后十几年我从部门经理到公司总经理再到创办不同类型的公司，这本复印件给了我很多启示，被我批注得满是圈圈点点，2004年我再次见到柳总时，还特意把这本复印件送还给他以示感谢。

那么问题来了，既然管理是一门科学，那是不是可以请专业人士或者职业经理人来管理公司呢？答案是，理论上是可以的，至少对于大公司是可以的，对于初创的公司则不可以。初创公司最需要的不是管理，而是找方向、找人和找钱，这些不是靠按部就班的规律可以做到的，需要的是创新和主人心态，这一切不是一个职业经理人可以做到的，需要创始人全身心地投入。我几乎没有见过不懂管理的创始人成功的案例，不论自己是否做总经理，创始人都需要学明白基础的管理原理。

或者准确地说，管理首先是一门科学，其次是一门艺术。不掌握科学达不到80分，不掌握艺术达不到100分。

企业发展阶段不同管理要点不同

创始人在研究管理方法时要注意，不同阶段的企业运用的管理要点不同、方法不同，大公司和小公司的管理差别也很大，有些原则甚至是截然相反的。简单说，初创企业不需要管理，以业务额为核心，大企业必须以管理为核心，通过文化管人，通过管人来管事。

小公司的管理者应该注意力放在业务上，亲自抓业务。创业期的小公司，管理的核心是重业务轻管理。小公司业务突破了才能生存下来，才知道力量向哪个方向使。

大公司的管理者必须从具体业务和事务之中抽身出来，把时间放在人和战略上，让每个直接下属都由称职的人担任，通过解决人来解决事。大公司管理的核心是通过管人来管事，管理者必须从根本上克制住亲自出手的冲动，把注意力放到用人上，必须从分管的人是否胜任的角度来看待和处理各项事务。总经理的职责变成了找到合适的人，让每个部门都有胜任的人。

我认为宏观上看，创业公司的发展可以分为三个阶段，第一阶段需要创始人亲力亲为，第二阶段需要创始人身先士卒，第三阶段需要创始人保驾护航，不同阶段的管理重点不同，方法也不同。

创业初期公司关键是找方向、寻求业务突破，这个时期，创始人必须事事亲力亲为。这一期间其实不需要管理，即便是有几十人需要任命个头头脑脑来管理，也要注意任何一级领导都不能只管人不管事，尤其是核心高管，必须亲自管业务顺便管人。拉卡拉的企业文化中有一条是要求团长必须兼主力营营长，营长必须兼主力连连长，不允许有只管人不管事的领导层级，实践中我也发现，那些事不管具体事情只发号施令的领导没有一个能够成功。

创业期最忌讳小公司大做，一定要大公司小做，你尽可以把自己想象成一个大公司，也可以追求做一个大公司，但是你一定要按照一个小公司去做。我曾经写过一条微博，论述小公司的6个管理天条：

1. 点式战略，撞了南墙也不回头。不制订大而全的N年规划以及所谓的中长期战略，而是找到一个市场的突破点，然后集中全部资源围绕这个点展开经营，最大限度地突破该点并向四周扩大战果。而且执行要坚决坚决再坚决，不要因为些许挫折或者发现路上的美景就变化，要按既定方针办直至不能办。古语说，不撞南墙不回头，在我看来，很多时候是撞了南墙也不回头，要有把南墙撞破杀出一条路的信念才能成功。

2. 跟我冲。不设只管人不管事的领导，总裁应该直接兼任前方总指挥，副总必须兼任下属关键部门的经理。虽说群众的创造