军规8 要有预见性

其如此，所以在创建自己的公司之前你就应该明白，只要自己稍有不慎就会跌入低谷，有时甚至很难翻身。创业者永远要比别人多思考一点儿，早思考一点儿，尽可能向前看，永远要做好最坏的打算、最全面的准备。

近年常听有创业者抱怨某个行业大鳄经常复制创业者的创意，让创业者没有机会。我的看法有些不同，如果不是你缺乏预见性就不会产生这种情况，选择之前预见一下，这是不是大鳄的势力范围？大鳄的业务向前走是不是必经此地？如果是别人的卧榻之侧你凭什么可以去酣睡呢？也许你就不应该选择这个方向来创业。俗话说大树底下长不出参天大树，想成为参天大树，你当然不应该选择在大树底下去生根发芽。

预见性是一种能力，更是一种意识

预见性是成功的关键，不论是创业还是其他，那么问题来了，如果不具备预见性的创业者想创业怎么办？天生没有预见性的人难道就不可能成功了吗？

当然不是。在我看来，预见性与其说是一种能力，不如说是一种意识，一种时时刻刻向前看的意识，一种任何事情都要有Plan B（B计划）的意识。

成功者的预见性源于一种使命必达的责任心，其本质是一种时时刻刻关注目标能否达成的意识，他们会时时刻刻审视现状、审视进度、预判未来，并凡事都准备Plan B，以确保不论出现什么变化都可以达成目标。

可见，预见性，只要你想有你就会有，至于预见得准不准、远不远那是第二位的，可以肯定地说，一个领军人物如果没有预见性，前途是渺茫的，如果你有预见性而竞争者没有，你已经赢了。

我们不能要求所有的领军人物天生就有预见性，但是作为领军人物，必须知道要去预见未来，试着预见未来并提前做准备，这是领军人物的基本责任，否则就是失职。

预见未来是为了提前布局

预见未来的目的是洞察行业趋势并据此确定企业的发展战略，提前做准备，这就是企业的布局。

布局是围棋术语，高手下棋绝对不会上来就捉对厮杀近身缠斗，而是先要在整个棋盘上布局，考虑好根据地、出击点、攻击顺序甚至是佯攻诱饵，通盘考虑后确定行动策略。

布局越早越好，越早行动难度越小，成本越小，成功概率越大，如果在别人浑然不觉之中把该做的事情都做了，别人醒悟过来后也没法翻盘。

市场竞争中，先发优势不容小觑。统计数据表明，先发优势非常巨大，成为第一个进入消费者心里的品牌将为自己奠定巨大的优势，后来者追赶非常困难。美国的研究表明，过去100年里，有2/3的领先品牌依然占据领先地位，市场后来者向市场领先者发动进攻时，要花费领先者3~5倍的投入，但成功率只有1/3不到。

布局是领先企业必须要考虑的事情，但我不大赞成创业公司谈布局，对于创业公司而言，抓住一点做深做透就是全部战略，远没有到需要做布局的时候。很多初创企业喜欢夸夸其谈布局和战略，我认为那只不过是用未来的“饼”掩盖现在的“无饼”而已，用所谓的战略和布局掩盖现有产品的乏力而已。

布局不是一次性的工作，而是一个持续性的工作，对于成功企业更是如此，必须时刻紧盯市场，时刻向前看去预见未来，要知道企业现在赖以成功的产品很可能就是明天市场淘汰的产品，不早做布局，到时候必然惨败。当然如果布局错误，结果也必然惨败。雅虎曾经风光一时，诺基亚曾经是手机的老大，但是由于对互联网判断失误或者对智能手机的判断失误以及对于操作系统的布局失误，这两家伟大的公司一个举步维艰，一个被收购。

1994年，我接任四达广告公司总经理。年底，我与《北京青年报》签署了合办《电脑时代周刊》的协议，这是一个创新，但起步很艰难，我记得前半年几乎没有企业愿意投放广告，我们亏损严重。7月份我拿出公司最后一点资金召开了一次花费巨大的论坛暨客户沟通会，也许是客户沟通会的效果也许是水到渠成，9月份开始我们的广告订单开始逐步上来，其后一直到1996年，我们的业务都是如日中天，一时间所有的主流IT品牌都成为我们的广告客户，开年之前就可以预订出去第二年几乎所有的广告版面而且价位坚挺。

“成功”后公司很多人开始自我感觉好起来，整个公司沉浸在一片乐观情绪之中。但是我很清楚，3年协议到期，《北京青年报》未必续约，即便续约条件也会非常苛刻，我们必须利用未来两年的时间打造出未来公司的业务。于是我制订了一个“02计划”，组建了几个项目组，目标是花两三年时间借助与《北京青年报》合作带来的3年丰收年景，用《电脑时代周刊》带来的丰厚利润和品牌，培育出几个新的业务增长点，如果《北京青年报》合作到期后续约条件不好，就以新培育的业务增长点作为未来公司的主业。这就是后来《生活速递》直投杂志、蔚蓝轨迹全案代理广告公司以及蓝色光标公关公司的由来。与《北京青年报》3年合作期满后，报社果然提出了苛刻的续约条件，其他的合作者别无选择只能接受，我们因为此前的布局已经开始开花结果，便潇洒地选择了放弃续约。

布局要早，行动要快

凡事预则立，不预则废，再复杂困难的事情如果提前一年两年就做准备，都可以水到渠成地解决。相反，如果事先