第二章 越挫越强

商业周期与住宅市场的商业周期正好相反。然而，过了几个月，随着整体经济下滑，整个地产行业都陷入了逐渐衰退的状态，HDS公司的收入最后下降了40%。为了生存，该公司解雇了12 000名员工（原有26 000名），出售了三个业务单元，关闭了三分之一的分店。

更糟的是，当这些不幸事件接踵而至的时候，HDS公司的财务状况变得岌岌可危了。后来，家得宝公司把债务累累的HDS公司剥离掉，将其出售给了私募基金。虽然私募基金在拯救公司、提升公司协同力方面具有丰富的经验，但当时HDS公司遭遇的却是一场极为严重的行业危机。刚被收购之际，HDS公司的现金流非常有限，资产负债表的杠杆率也很高。

德安基罗回忆2008年的情形时说：“在公司外部，每个人都认为我们玩完了，就等着我们宣告破产。”

然而，即将到来的并不是破产。事实上，尽管该公司因遭遇了极度严重的创伤而濒于破产，但它采取的补救措施足以很好地诠释上文列出的前4条建议。

直面创伤

如果你曾经供职于一个遭到重创的公司，那么你肯定知道人们会做出什么反应。人们会关起门来，三三两两地聚在一起低声讨论谁会被解雇。经理们抱着一摞摞材料，神情忧伤地在会议室之间来回奔波，不与任何人进行眼神交流，公司的餐厅里也弥漫着一种恐慌和怨恨的情绪。在这种情况下，整个公司基本上陷入了内部瘫痪，大家的主要工作都变成了闲聊和到处发简历找下家。

在公司危难之际，员工出现这种反应是很自然的，因为人类的自我保护本能是与生俱来的，但越害怕危机，越容易陷入危机，因为思想涣散、惊恐不安、郁闷沮丧的人什么事情也做不成。

然而，在HDS公司，情况却不是如此。该公司没有出现这种消极态势，其没有否认现实，没有责备谁，也没有以受害者的心态自居。该公司禁止人们发表负面评论，诸如“财务部的人早该预见到这种局面”，以及“我不相信这会发生到我们身上，这不公平”。这些评论有什么意义呢？相反，HDS公司领导者的心态是“我们将转败为胜”，并要求所有下属都抱着这种心态，而以此种心态积极应对的下属会受到奖励。

为了让所有人都产生这种心态，HDS的领导者首先是经常宣传公司的使命，告诉下属应该采取什么样的行动。德安基罗说：“我们必须让14 000人朝着同一个方向前进。作为一个团队，我们的使命就是八个字：成就客户，创造价值。”他们说了一遍又一遍。与此同时，公司领导者倡导以SPIRIT为导向的行动模式，即服务（service）、业绩（performance）、正直（integrity）、尊重（respect）、创新（innovation）与团队精神（teamwork）。同时，公司领导者还自发地为那些展现出这种行为模式的员工提供小额奖金作为鼓励。我们姑且可以将这种奖励比作“战功”。重要的是，每当有员工受到奖励，公司都会公开举行一个小型的庆功会。

直面创伤还具有一定的艺术性。你可以选择最佳的方法去重新点燃员工的激情。比如，可以在公司外面组织一次有助于加强团队精神的活动，也可以找一位能够鼓舞人心的演讲大师。只要你想做，可选方法会很有创意。在HDS公司，德安基罗选择的方法就是专门组建一个小组去研究历史上各行各业中最著名的“冠军”具有哪些共同特点。

这些“冠军”包括乔治·华盛顿、穆罕默德·阿里以及一匹名为“秘书长”（Secretariat）的赛马。1973年6月9日，这匹名为“秘书长”、具有传奇色彩的赛马在贝尔蒙特赛马会上以超越第二名31个马身的成绩夺取了第一名。经过一番研究发现，这些“冠军”的共同特点就是工作起来近乎疯狂，具有永不言败的心态和精益求精的激情。

德安基罗说：“这些研究结果，我们讨论了一遍又一遍。”我们还用“秘书长”的案例去重塑员工的思维。我们要让每一个人问：“雇那个人能帮助我们取得‘秘书长'那样辉煌的胜利吗？参加那个会议能帮我们取得那样辉煌的胜利吗？”

德安基罗说：“研究‘冠军'的项目真的有助于终结自怨自艾的氛围，帮助我们反思如何变得更好。我们意识到自己可以拒绝失败。”

留住优秀人才

当一家公司陷入麻烦之际，其领导层第一时间做出的反应往往是在不考虑业绩的情况下盲目裁员。这种情形太常见了。很多时候，之所以会出现这种一棍子打翻一船人的做法，是因为公司没有一套业绩评价体系。公司领导者为了向董事会表明自己采取的应对举措多么迅速以及多么有深度，往往会不假思索地要求每一位部门经理裁掉10%的员工，或者将部门所有人员的薪酬降低10%。此外，公司领导者可能还会提出解雇补偿方案，谁愿意接受，谁就会获得一笔解雇补偿费用。

当然，面对这种选择，接招的往往是那些平时薪酬最高、资历最佳的员工，他们非常乐意拿到一笔补偿后离职，因为他们很优秀，在别处依然能够获得最好的待遇和机会。

这些做法有什么好处暂且不提，但最起码表明公司领导层能力低下，胆怯懦弱，他们让整个公司士气低落。刺激最优秀的人才出走，可能会引发大