第二章 越挫越强

规模的人才流失，究竟为什么要这么做呢？

摆脱困境的确并非易事，但如果留不住那些最优秀的人才，你永远不可能摆脱困境。因此，在公司面临困境之际，领导者不要在本能驱使下裁员降薪，而是要逆本能而动，采取一些鼓舞人心的举措，短期性的措施如涨薪，长期性的措施如根据其业绩表现给予更多的公司股份，也就是说要尽量想办法留住人才，而不是减少人才。

在最为黯淡的时期，要让你的上司或董事会接受这些鼓舞人心的措施似乎很不容易，而且一旦惹怒他们，你自己也会承担极大的风险，感觉就像被卷入快速旋转的直升机桨叶里。董事会可能会担心你是否可靠，在这种情况下，你真的需要很大的勇气才敢对董事会说：“要么听从我的要求，给员工涨薪；要么一步步走向破产，最后登上报纸头条。相比之下，哪个结果更令人痛苦和尴尬？”

事实上，要在公司危难之际向董事会建言献策，需要的不仅仅是勇气。如果要激发我们在上一章里讲到的慷慨基因，这时便是最佳时机。在公司危难之际，最佳员工会为其他员工树立一个行为标杆。比如，萨姆和萨拉是你公司最优秀的员工，那么如果他们两个在公司危难之际选择留下来，其他员工就会想：“萨姆和萨拉都没走，可能情况没有那么糟糕，肯定会好起来的。我也要留下来。”

从另一个角度来讲，我们可以说最佳的员工就是公司生存和成功的最大希望所在。所以，想方设法留住他们。

基于数据认真分析影响成本、业绩与增长的因素留住优秀员工之后，你就可以放手进入下一个阶段了，即一丝不苟地寻找能够改善各种业务的办法。

一丝不苟？会不会很慢啊？当然不会，一丝不苟并不意味着慢，而是意味着要采用明智和慎重的办法，意味着要根据海量信息去分析。现在，不花钱或花很少的钱就能获取关于市场和消费者的海量数据。有些人将这些海量的事实和数字称为“大数据”。这种叫法虽然有点“术语控”的感觉，但我们觉得也是蛮不错的。在大数据的问题上，我们认为当务之急未必是多获取信息，因为信息量实在太大了，完全能够将人淹没。当务之急是分辨出哪些信息对你的公司有用，然后深入分析，明确地找出影响成本和增长的因素。究竟哪些数据才是有用的呢？英国乐购集团（TESCO）前首席执行官特里·莱希爵士（Sir Terry Leahy）有一句非常著名和明智的话，即“只有可以为行动提供借鉴的数据才是有用的数据”。

正是得益于这种一丝不苟的分析过程，HDS公司才能够迅速确定剥离哪些业务，因为即便继续保留这些业务，该公司在这些业务上夺取市场主导地位的前景也不明朗。德安基罗说：“这种诊断过程使我们看到了我们需要看到的内容。我们分析了每一个外部市场：有没有办法让我们赚钱，客户需求都有哪些，其中哪个需求是最重要的。我们还将自己与竞争对手做了个比较。”

分析数据不仅具有以上作用，还有助于我们发现最好的投资机会。

因此，HDS出售了木材制作、水暖管道及工业管道的业务，更加关注设施维护业务，加大技术投资力度，改善物流配送环节。同时，在分析了海量数据之后，该公司启动了一项旨在奖励和推广业务流程改进方案的计划。比如，从多个指标来衡量，HDS公司洛杉矶分店的得分比其他分店都高，于是，公司总部派出了一个团队专门去研究其中的原因，并将洛杉矶的优越做法推广到每一个分店。与此同时，HDS公司还成立了一个“现场团队”，这个团队的每个成员都得上街，手拿一部新的iPad（苹果平板电脑），里面下载了Salesforce.com系列软件，这种软件会教他们如何向客户推销产品才能获得最好的结果。

德安基罗说：“我们对业绩的追求达到了狂热的地步。在一个生死攸关的危机面前，你只能这样，别无选择。”

今天，幸运的是，数据搜集与分析技术都取得了很大的进步，即便对业绩的追求达到了狂热的地步，分析过程仍然可以快速地、一丝不苟地进行。

重塑你的战略流程

接下来，我们探讨另外一个对HDS公司恢复增长具有关键作用的因素，即该公司在遭遇创伤后重塑战略流程的过程。我们认为，今天，无论在什么环境下，公司都应该将战略与战术日益紧密地结合起来，而HDS公司在这方面的实践则为我们提供了有益的借鉴。

但现在的实际情况却是很多公司根本没有意识到战略的重要性，至少很多40岁以上的人一度认为战略无关紧要，充其量只是每年举办两次大型会议，让会议代表就一些所谓“大趋势”、“核心竞争力”之类的概念发表一些精彩的演讲。快忘掉这些老套的方法吧，因为市场发展得太快了，变化得也太快了，这些老方法适应不了。

长期以来，我们都支持采用一种更加简单、更加灵活的战略制定方法。我们称之为“五张幻灯片法”。因为策略制定过程中涉及的问题基本上可以用五张幻灯片来体现。顺便说一下，这个制定过程并不应该单单由负责战略事务的高级副总裁完成，也不应该让公司外部的顾问们来完成，相反，应该由公司首席执行官领导的团队完成，这个团队的成员除了首席执行官之外，还应该包括公司内部那些聪明的员工们，这些员工