第二章 越挫越强

不久前，我们两位作者中的某人到车库里寻找一包旧的高尔夫球杆。先说明一点，这里的主人公不是在拉斯韦加斯听着音乐会入睡的那位。这是我们最喜欢的球杆。坦率地说，找到的希望并不是很乐观，因为我们的车库堆满了大大小小的箱子，而且这些箱子一旦进入车库，就再也没有挪动过，只是任其杂乱地堆在那里。然而，令人惊讶的是，这位主人公在其中一个箱子里居然找到了那套球杆。找到之后，她迅速起身，结果一头撞上了从墙上伸出来的架子。

这位主人公痛得直叫“哎哟”，声音之大，整个街区好像都能听到。

看，这就是突然遭遇创伤引发的极度疼痛。首先，这种痛是真真切切的，是那种让你眼冒金星的痛。除了疼痛之外，还有震惊。你不禁想问：“这种事怎么能被我碰到呢？”

只有到后来，通常是肿胀消下去之后，你才会说：“这次意外创伤让我接受了教训，我不会让这种事再次发生。”

生活充满了意外创伤，商业经营过程中也是如此。

比如，一位重要客户可能会在月度业绩报告会上指责你，并提出一连串的抱怨。在向市场推出某个新产品之前，你可能预测每周销量为1 000件，但结果可能只有500件、250件或10件。你最大的竞争对手收购了第二大竞争对手，他们的销售团队强强联合之后，开始觊觎你最优质的客户。你在数字技术方面的合作伙伴可能会终止与你的合作，在两个星期后终止你的秘密营销渠道，而这种消息对你来说可能是晴天霹雳。此外，某位客户在你的一家分店遇上糟糕服务之后，在推特上发的抱怨贴可能会给你招来一连串暴风骤雨般的负面评论。

然后，你可能还会遭遇更加严重的创伤，就像天塌地陷一样的创伤。比如，你长期服务的市场突然间崩溃了，原因可能是一次监管事件或自然灾难，也可能是一项具有颠覆性的新技术彻底毁灭了你那个行业，还有可能是遭遇了严重的经济衰退，比如，每80年发生一次的衰退。 [1]这真是令人惊讶！

的确，有时候这种创伤来得太突然，令人惊讶，但对于硅谷的许多企业而言，灾难性的、突如其来的“颠覆”都是家常便饭了。对于这种情况，其实还有个专用的缩略词WFIO（we're fucked，it'sover的缩写），也就是“我们玩完了，结束了”。高科技公司的性质决定了它们的确很容易遭遇这种突如其来的创伤。

有时候，不知从哪儿突然就爆发了一场灾难，给你造成重创，而且事前几乎没有什么预警。不信的话，可以回想一下2005年新奥尔良的卡特里娜飓风以及2012年超级风暴桑迪摧毁的企业。

但这种大灾大难是罕见的。更多时候，我们的公司之所以遭到创伤，是因为我们事前没有做好充分的应对准备，我们没有看到某个问题正在悄然向我们走来。比如，一个威胁自身竞争力的因素、一场文化变革、一项新技术等等，这样的例子不胜枚举。正如谷歌创始人拉里·佩奇（Larry Page）在2014年的TED演讲中所说的那样：“在我看来，导致公司失败的最主要因素是他们自己错失了未来。”

不过你的公司为什么会遭到创伤并不是我们这里讨论的重点，有些糟糕的事情肯定是无法避免的。这一章要讲的就是如何采取补救措施，尽量挽回损失，使公司尽快恢复元气，最好是能让公司重新开始正常运作，并大大降低再次遭到创伤的概率。

为此，我们给出了6条补救建议，并在稍后的篇幅里加以解释和探讨。

1.直面创伤。

2.留住优秀人才。

3.基于数据认真分析影响成本、业绩与增长的因素。

4.重塑你的战略流程。

5.根据现实检查你公司的社会架构。

6.不做无谓的担忧。

准备好了吗？接下来我们就开始逐一讲述了。我们很喜欢谈论这些策略，它们既适用于那些正处在复苏阵痛中的公司，也普遍适用于其他公司，无论是否遭到创伤都无妨。任何一位教练都会告诉你“最好的防御是进攻”，商道也是如此。

力挽狂澜

如果说好莱坞的票房可以为我们提供什么启发的话，那就是每个人都喜欢观看剧情跌宕起伏的恐怖片。请注意，我们在这里用的是“观看”，如果人们亲身经历这种场景，恐怕就是另外一回事了。

不信的话，可以问问乔·德安基罗（Joe DeAngelo）和他在HDSupply公司（下文简称HDS公司）的团队。1975年，该公司创立于加利福尼亚州，是一个地区性的建材分销商。到1997年，它的规模实现了大幅增长。家得宝公司（Home Depot）为了让自己的产品与服务多元化，便出资收购了HDS公司，之后大力投资在线订购与物流领域。HDS公司的客户具有高度分散性，包括水管工、承包商、公寓负责人、设施维护经理等。在房地产市场蓬勃发展的时期，客户分散并不算什么问题，HDS公司在长达数十年的时间里实现了成功的发展。2005年，该公司营业收入约120亿美元，EBITDA（息税折旧及摊销前利润）为10亿美元。

然而，到了2008年，HDS遭到了两大重创。首先，长期严重膨胀的房地产泡沫破灭了。这对HDS公司的影响非常大，但好在该公司还可以重点发展其二级市场，即商业地产市场。这个市场的