第一章 让痛苦烟消云散

几年前，我们两个去拉斯韦加斯旅行。当然不是去赌博的，我们也不好这一口儿，而是参加国际购物中心协会举办的一次会议，并在会议上发表讲话。这个协会拥有6万名会员。

演讲时间定在第二天上午，因此我们抵达拉斯韦加斯的当天晚上就空出来了。如同其他游客一样，我们决定买张门票去看演出，其实我们两人之间，一人对此事很热衷，另一人虽不热衷，倒也觉得无所谓，因此也跟着去了。

那场表演真是太精彩了！50人的管弦乐队阵容强大，烟幕效果异彩纷呈，演员长发飘逸，演唱激情四射，伴唱演员吊在钢丝上，进行着令人瞠目的换装表演，整个演出真是美轮美奂！

然而，欣赏了不到一个小时，我们两人中的一个就睡着了。

后来，他被音乐声吵醒了，醒来后说的第一句话竟然是：“比分如何了？”

短短的几个字就凸显出杰克是一个真正热爱体育的人，也是热爱商业的人。

体育和商业是一码事，不是吗？二者竞争都很激烈，充满乐趣，但做起来都很艰辛，而且都瞬息万变，是一个无休止的奋斗过程，需要战略和团队，需要细致的分析，总能给人带来惊奇。

此外，无论是从事体育，还是从事商业，选手们都是为了一个目标：赢！

为了“赢”这个目标，品牌经理及其团队会不厌其烦地讨论一个产品的定位问题，以便最大可能地提高销量；三位在大学期间建立友情的同学放弃华尔街的工作，建立了一家小型酿酒厂或推出一款新的应用程序；生产部门的经理可能一早醒来，大脑就开始思考如何才能提高产量；人力资源部的主管可能为了一个职位而花三个星期去面试六位应聘者，希望最终能找到一位近乎完美的人选。

为了“赢”，人们每天从早到晚都在忙忙碌碌，努力让自己的生活更美好，努力让自己的公司更辉煌。人们一直在努力帮助自己的家人、员工、同事、客户以及所在的社区。

在工作中，人们的生命更有意义。当然，工作不是生命的全部。

生命的内容是丰富多彩的，具有特定的深度和广度，肯定不仅仅局限于工作。但为了充实生命的意义，工作肯定是一个重要的途径。

正是由于这个原因，如果一个公司或团队绞尽脑汁，劳心费力，甚至偶尔还会发生争执之后却一事无成，那么这种情况简直太糟糕了。一事无成，就意味着没有进展，没有增长，没有胜出，甚至连个差强人意的结果都没有。

这种情况不是有效的竞争，不会带来什么乐趣，也不是高效的，不过徒增痛苦而已。

然而，这种情况太常见了。本书前言中提到，自2001年以来，我们在世界各地发表过演讲，听众大约有100万人，几乎每场演讲都设置了问答环节。这些人供职的公司，有的大，有的小，有的新，有的老，有的在重工业，有的在游戏行业，有的在零售业，有的在金融业。其身份包括企业家、公司高管、MBA学员以及个人贡献者 [1] 。在这些问答过程中，有些问题总是被频频提起，比如“为什么很难将所有人拧成一股绳”。此外，还有人会描述这样一个工作场景：很多人虽然表面上属于同一个团队，但在想问题、办事情的过程中，似乎又存在这样那样的分歧，仿佛不在一个团队似的，从而给团队带来一些不利的结果。这样的现象不胜枚举：我们商学院拥有将近1 000名MBA学员，大部分都三四十岁了，在不错的公司从事管理工作，其中，大概三分之一的人都提到在工作中经历过这种“僵局”。

这种窘境实在太糟糕了，不过，这种情况不仅能改变过来，还能加以预防。而要做到这一点，只需要协同力和领导力。

协同力和领导力同样重要，事实上，我们甚至可以说二者相辅相成，缺一不可。

在开始本书的探讨之前，先分析一下这两个因素或许是最好不过的。

协同力：时刻辅佐工作的进行

我们相信，对于阅读本书的大多数人而言，协同力的重要性是无须赘言的。这个理念在管理学界已经存在很久了，得到了无数管理大师、教授、专家和咨询顾问的推崇。

问题是，在现实中，各类企业不重视协同力的持续运用，也没有为了提升企业的协同力而制定一系列奖惩措施，以至于在提升协同力的道路上半途而废。

之所以出现这种情况，就是被“工作”，即没完没了的、令人讨厌的工作任务清单牵绊住了。

对此，我们是能够理解的。人们总是觉得应该把手头的工作摆在第一位，尤其是在今天这种严峻的经济环境下，更是如此。在一天之内，你可能同时面临多个问题，比如你遇到了一位脾气暴躁的客户，需要为新来的员工开展培训，竞争对手掌握了某项可能将你打败的新技术，以及推特上爆发了一场突如其来的公关灾难等等。

但事实上，如果你想摆脱工作中的痛苦，提升公司的协同力就是一条必由之路。在开始工作之前、工作进行期间以及完成工作之后，都要得到协同力的保障。协同力必须时刻辅佐工作的进行。

这就会促使我们提出这样一个问题：协同力究竟要协同什么？

答案就是：让使命、行动与结果协同起来。

“使命”决定着一个公司要抵达的终点，也就是说，你要去哪里以及为什么去。同样重要的一点是，如果要成功完成一项使命，还必须回答好一个问题，即：“完成使命对于每个员工的生活意味着什么？”

“行动”