牌更名措施，彼得·蒂尔则增强了PayPal年轻的网络以改善公司的前景。虽然业务模式已经全部实施，我们的利润也逐月增长，彼得·蒂尔还是常说“eBay威胁”是我们一贯的威胁，PayPal要上市的话就必须弱化它，但是如果我们能在市场中打败Billpoint的话，就可以战胜这一威胁。我们要向全世界证明如果这位拍卖巨头禁止使用PayPal的话，它自己的客户都不会答应。
公司不确定的未来决定了我们该使用什么战术以实现彼得·蒂尔的目标。公司的收入有所增加但仍是负现金流，这就意味着我们不可能大手笔地进行广告宣传或再次发放推荐奖金。此外，虽然戴维·萨克斯创建了营销团队并且让我负责，但是我们公司刚起步，要创建以营销为中心的文化还有很长一段路要走。公司的侧重点还是产品开发，我们这样做理所当然，因为这样才能让我们在与Billpoint的竞争中占据有利地位。eBay的广告花销肯定比我们多，也会有几十个营销高手进行高级营销活动，但是过去12个月里eBay行事缓慢，说明eBay在创新方面不如我们快速。
这就是说，“游击营销”支持下的一系列产品创新仍是我们最重要的武器。随着2001年最初几个月一天天过去，我们在发起了“PayPal首选”活动后又推出了几个很好的后续项目。首先是PayPal商店（PayPal Shops），这是一个选择性加入的名录，卖家可以在买家能登录的网站上发布网上商店，这样就能鼓励用户在eBay之外的地方交易。其次是智能标识（Smart Logos），这是一些拍卖按钮，当拍卖开放时是标准的推荐标识，但是当竞标结束时按钮就会变成“立即支付”，这样中标的人就可以创建PayPal账户，只需一步即可支付。最后是中标人须知（Winning Bidder Notification，缩写为WBN），卖家可以利用WBN向买家自动发送电子邮件，邮件内容包括PayPal说明和支付表格的链接。这一战略最大化地降低了买家再登录eBay的可能，因为一旦登录eBay的话可能会看到Billpoint。
这一系列狂热的产品创新意味着保罗·马丁和他的主要工程师潘宇实际上把家搬到了办公室里。其实，因为工作量太大，PayPal办公楼还见证了一个特殊的时刻。周末晚上，保罗·马丁带女朋友出去吃饭、看电影，然后带她到办公室，说回家前必须完成一个项目，而当时还是斯坦福学生的保罗女友，已经习惯了每天晚上都在他的小隔间里写几个小时的作业。保罗·马丁的托词很正常，但这次，做家庭作业的是保罗·马丁，他从桌子的抽屉里拿出一枚闪闪发光的订婚戒指。
产品开发仍在紧张进行着，我的营销团队为公司的反击提供支持。我们综合使用促销邮件和注册后的插入式页面来增加用户对新产品的使用量，这样做也是为了凸显PayPal与Billpoint的比较优势。我决定将PayPal与Billpoint做正面对比，这引发了营销小团队的激烈讨论。
营销团队的一个问题是大家都能提出提议，但是很多人还没有能力给出好的建议。一些同事批评说千万不能提及竞争对手，因为这样就会将竞争对手置于平等的地位，比如可口可乐在广告中就从来不提百事可乐。但是我们面临的形势有些特殊，eBay的品牌已经在其客户心里占据了一席之地！无论如何，我们绝对不能让eBay随心所欲地向几百万名客户指定Billpoint服务。
另一些同事催我们进行一些更有力的对比。在与客户交流中我们已经使用了表格和清单来指出PayPal在功能和价格上的优势，但其他同事认为我们需要激起卖家的公愤，这样他们才能把Billpoint从他们的拍卖中移除。不过这个观点似乎有些问题，客户访谈的反馈结果及讨论区上戴蒙·比利安转发的评论表明，用户们越来越不愿意被卷入PayPal和Billpoint的纷争之中，我们公司和eBay积怨日深，而外界对eBay的关注度越来越高，我担心这最终会伤及公司品牌。
所以我让PayPal的营销团队采取折中的办法，试图直面对手但又不离间客户。我习惯了产品营销总监一职之后，在应对批评时就更加坦然了。PayPal里有很多不同的想法，大家可以坦率地讨论，而我未仔细咨询和考虑就把一大堆意见一股脑地抛给了同事们，对此我感到愧疚。这种开放性使公司提出了许多创意，扭转了局势，我们的业务模式得到修改，在与Billpoint的竞争中也幸存下来。
当然，在PayPal里经历了16个月的风风雨雨后，我开始领会到局势扭转跟赢得战争还不是一回事。我们这辆腾空而起的麦克拉伦现已安然落地，但是要抵达终点，还要跑好几圈。
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