第八章 孤注一掷：争取用户

彼得·蒂尔再创奇迹

2000年公司合并后发生了“动乱”，但是2001年公司取得开门红。2000年下半年我们为了应对eBay的挑战进行了一系列的产品开发和营销活动，这有助于公司在2001年第一季度保持强势增长。PayPal日支付额上升了18%，超过了700万美元，账户总数达到720万。虽然公司仍是亏损经营，但之前的赤字为2 540万美元，而2001年第一季度赤字下降了一半，为1 210万美元。我们的财务状况扭转，PayPal乘风破浪，继续保持病毒式增长。

赤字下降是因为支付开始带来了大量利润，2000年第四季度每笔1美元交易损失0.92%（信用卡的手续费），但是2001年第一季度，由于公司支付方式的改革，支付额为公司带来的账面利润相应地提高了0.20%。公司继续将卖家转为付费账户，公司的收入继续上升。支付额给公司带来的收入由2000年第四季度的1.37%增加到2001年第一季度的2.05%，总交易收入达到1 320万美元，这比2000年全年的都多。成本下降也增加了公司的利润，第一季度交易的手续费率从–1.67%降到 –1.36%，因为越来越多的用户使用银行账户而不是信用卡支付。我们的诈骗损失也减少了13个基点，达到了 –0.48%。

对于交易利润这一巨大逆转，彼得·蒂尔并不感到吃惊。他担任代理首席执行官几个星期之后，我听到他把我们新经济下的支付体系比喻成一个抽象的旧经济机器。他认为PayPal的许多政策就像机器上的杠杆、仪表盘和滑轮一样——譬如向卖家收费、对未经过实名认证的买家设定消费限制，以及我们幕后的反诈骗算法等——关键是要仔细地将这些政策调节一致，这样公司才能以稳定的速度向前行驶，而他除了修修补补之外别无他法。与PayPal类似的企业记载中没有先例，他找不到借鉴，所以只能让高管团队多次调整各个政策，弄明白哪些措施会给业务带来最大的好处。

彼得·蒂尔说起话来柔声细语，对员工们一向很客气，但是对手下高管们的要求很高。他一直不停地安排一些重要的事情，经常手里拿着笔记本，有时会突然打电话向别人要进度报告。作为密友，戴维·萨克斯最常被他召唤。彼得·蒂尔的办公室就在产品团队那边，我们经常听到灰色隔板那边传来“戴维，来一下！”的声音。每次彼得·蒂尔需要别人汇报，他就把戴维·萨克斯叫过去，但是他绝不是那种事无巨细、什么都管的人。相反，他开始把公司管理变回他在康菲尼迪工作时的那种分权方式。只要高管们定期向他汇报并且能用数据支持自己的汇报，他就给他们很大的自由权。他之前做过金融衍生品交易员，所以他认为必须用数字说话。每个负责大项目的人手头上都必须掌握关键的数据，以防彼得·蒂尔叫他们去汇报工作。

彼得·蒂尔既能关注公司的主要问题，又能利用朋友和同事们的才华，这使他赢得了董事会的信任。2月份的时候，埃隆·马斯克卸任已经5个月了，公司也试图找过继任的首席执行官人选，但是董事会最后决定让彼得·蒂尔担任公司正式的首席执行官。他担任首席执行官是实至名归，他后来的行动也证明董事会的这一决定是正确的。

2001年初纳斯达克综合指数仍然自由落体般下滑，短短两个月间从2 800点降到1 800点，但是彼得·蒂尔重返私募股权市场并且又筹集到9 000万美元。在当时硅谷一片惨淡的情况下，他的这一成就令人惊异。这笔资金来自不同的金融机构，包括西班牙州际银行和法国农业信贷银行，1这样到第一季度末时，公司手头的现金达到1.3亿美元。公司每月的资金消耗率下降至300万美元，与去年秋天相比下降了2/3，所以，PayPal算是解除了资金不足的威胁。

在创造了融资奇迹之后，彼得·蒂尔去了趟白宫以示庆贺。2之后他在于公司停车场开的一次会议上描述了他被小布什总统接见的情形。仅仅一年半时间，PayPal位于内河码头大楼的办公室已经不够用了，人力资源部只得将大会议室改造成多个小隔间。这导致公司要开会的话必须到室外，员工们坐在折叠椅上，而彼得·蒂尔则站在有内置麦克风和扬声器的讲台上。这一幕很怪，但是员工们总是准时出席，因为为了保证所有会议都准时开始，彼得·蒂尔规定迟到的人要象征性地罚款1美元。

彼得穿着T恤衫和牛仔裤，他先是说了公司的最新情况，然后回答员工提出的问题。有人让他说说他的白宫之行，他回答说：“白宫之行我是等了又等。首先我们要等着过安检，然后又在会议室里等着仪式开始，很多副官发言之后总统本人才露面。”

对于白宫之行，虽然他在会上没有表现出太多的兴奋，但是很显然他喜欢有机会跟大家说说。他当然要这么做，公司合并之后的半年时间我们都在修补PayPal的业务模式，2000年末我们抵御住了eBay的攻击——我们所有人都应该放松一下。PayPal似乎又走上了“统治世界”之路。

趁着大家心情很好，一位员工问：如果到8月份时我们能实现彼得·蒂尔的目标，公司现金流量有剩余，那么他（彼得）能不能把头