些演绎工具仅适用于测试理论或假设，而不能用于从确立一个理论。对于经营现有业务的经理人而言，坚持使用定量工具的确有意义，因为已经有相关理论，经理人只需在确定条件下进行改进即可。但对不确定性高的项目而言，仅使用一种方法存在一定的缺陷，其中最严重的是：你无法深刻了解自己正在检验的理论，或不清楚应问哪些正确的问题。
相比之下，卓有成效的经理人会循环使用合适的方法。首先，他们会做出猜想（推断法），对猜想进行定性测试用以确立理论（利用包括做“墙上的苍蝇”、访谈等方式，属归纳学习）；然后对理论进行更多的定量测试（利用问卷调查、A/B测试等方式，属演绎法）。假如他们在任何一个步骤中发现出错了，则会返回上一个步骤。尽管道理很简单，但相当一部分经理人执着于仅采用一种学习方法，并经常使用演绎法或推断法。同仅使用一种方法的经理人相比，参与完整周期而非局限于单一方法的创新者能提前数月验证自己的猜想是否正确。
进入关键转向周期后，你要观察正在进行的步骤同解决问题、制定解决方案或建立商业模式的关联。
不要一开始就进入调查阶段，你应确保了解自己提出的猜想，接着对做出的假设进行定性测试，用以建立你自己的理论来解释正在发生的一切，然后利用定量工具同客户一道参与后续周期环节。
广域关键转向与窄域关键转向
经理人经常这样问我们：“我们应该尽早集中资源关注有限领域还是广泛关注？”回想一下丹的故事，他的团队经常做出改变，但这些改变都属于有限的窄域关键转向（或迭代），而对象则是早前已经确定的问题与解决方案，他们没有采取网罗各种问题与解决方案的广域关键转向（见“循序渐进关键转向与平行关键转向”专栏）。
[1] Everett Rogers,Dif usion of Innovations,5th ed.（New York: Free Press, 2003）.
[2] Geofirey Moore,Crossing the Chasm: Marketing and Selling Disruptive Products to Mainstream Customers, revised ed.（New York: HarperBusiness, 2006）.
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