关注力蕴含巨大的力量，它在创新者的方法中起到至关重要的作用。你需要关注精确的客户问题，关注能引导消费者产生购买行为的最小产品特点，并关注正确的商业模式。但有几分违背常理的是，开始每个阶段，你需要在关注某一特定范围前进行广泛观察。我们将在本章告诉读者，在从测试一个想法转到测试另一个想法时，广域关键转向会循序渐进地出现。但你可以平行开展探索与关键转向活动，也许应该在不确定性与复杂性都很高的情况下这么做。
比如，当索尼公司希望开发出高功率充电电池时，它用非常特殊的方法来管理技术不确定性。当时，同其他高能密度的化学物相比，如遇水会爆炸的锂元素，镍似乎是唯一的安全材料。为先于其他公司开发出电池解决方案，日本三洋和松下电器仅着重开发安全性较高但低能密度的镍基充电电池。
索尼公司决定挑战不确定性，同时开发锂电池。索尼公司没有局限于开发单个锂电池解决方案，而是资助六个独立项目，每个项目都致力于研究锂电池方案衍生出的不同解决方案。此外，索尼公司通常会设定较长的开发期限，但经理人没有静待项目结束，而是每月同项目团队会面，评估项目进程，做出改变（进行关键转向），并快速应对阻碍因素。每个项目都在循序渐进地完成关键转向，不同项目进行着平行关键转向。最后，其中一个项目团队发现锂基材料组合，随后开发出世界标准锂离子电池。
索尼公司的特殊方法帮助它早于竞争对手消除技术不确定性，使得其竞争对手不得不遵循索尼公司的模式，但仍比索尼公司晚了四年，且许多有价值的专利均为索尼公司所有。同样，在创新者的方法每个时期的开始阶段，你可能还需要在为单个焦点问题进行关键转向前，运用平行探索寻找更多痛点、解决方案或商业模式。
在解决高度不确定的问题时，你在初始阶段需要先探索广域，后探索窄域。在广域关键转向中，你会改变正在尝试解决的问题或痛点，改变正用于解决问题的技术或方法，或在进入商业模式阶段，彻底改变销售渠道或定价策略——也许从单位定价转为认购定价。丹的团队着重运用一种特别方法（一个特别的软件工具）来解决团队任务协调中的问题。每项“关键转向”实际都源自原始方法的小型迭代。假如每两三个月便做出更广泛的改变，随后在关键转向周期中缩窄改变范围，寻找我们称之为关键转向突破点的位置，那么团队就可取得斐然的成绩。下一节，我们将详述“关键转向突破点”。
关键转向突破点
是否应无休止地继续关键转向周期？你何时能知道自己已经进入关键转向周期？你该如何开始？答案是：寻找关键转向突破点。假如你在做出改变后看见客户兴趣轨迹线出现重大变化（见图7–1），则出现了关键转向突破点。比如，回想贝宝公司的故事，它做出了几次重大调整，但在第四次调整为PalmPilot转账解决方案前，均收效甚微。这一解决方案大幅提高了客户参与度指标，意味着潜在客户非常可能给予公司时间（时间测试）与资金（支付测试），并很可能将产品推荐给朋友（推广测试）。同早前的解决方案相比，PalmPilot转账解决方案大大加快产品在用户间的使用率与接受率。此外，当贝宝公司做出第五次改变，推出可实现电子邮件转款功能的网站版贝宝时，其客户兴趣指标与产品接受率有了飞跃式的提高，这说明团队已为大众制定出正确的解决方案。
图7–1 关键转向突破点
尽管我们鼓励你实施关键转向，但最终你寻找的是关键转向突破点，它表明你已经发现值得解决的问题（客户兴趣度大幅提升），或你正测试的解决方案至少在解决问题（客户承诺度或付款意愿强度大幅提升）。有关测量结果的更多内容参见“使用多种稳健指标来寻找关键转向突破点”专栏。一般说来，关键转向突破点通常出现在大多数创新过程中的第三次至第七次关键转向之间，更具突破性的项目则可能需要更长的时间。
相比之下，假如你的关键转向仅带来小幅改进，或减少了改变措施的回报，那么你正采用的方法所能生成的效果可能已达极限。每种情况都不尽相同，因此，你需要运用自己的判断力。假如你在花费12~18个月完成六七次重大关键转向后仍无法找到关键转向突破点，那么你可能需要放弃正在研究的问题与解决方案，转而尝试完全不同的方向。
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