客户影响力金字塔

队一直努力推销的产品：成袋的水泥。相反，他们想要用水泥盖成的房子，而西麦斯的经销商们既无法提供也不想提供这样的房子（实际上，许多经销商有贪污行为，损害了产品质量）。西麦斯的团队开发出自己的销售渠道来交付水泥，并为客户提供建议与资助，其产品和服务能帮助客户实现盖水泥房的愿景。通过这种方式，西麦斯在这一看似并无吸引力的市场上取得斐然成绩。

成本结构：关键活动与资源

一旦确定价值主张（解决方案）、定价策略与客户获取策略，你就接近完成一个规模化的商业模式。

最终的挑战是为交付解决方案确定合适的成本结构——关键活动与资源。关键活动意指公司或其合作伙伴必须参与的流程，用以成功运营：从软件设计到制造再到产品交付或服务。这些是传递价值主张最为关键的活动。关键资源意指对价值主张而言最为重要的资源。这类资源可以是实体资源（如土地、工厂、设备）、智力资源（品牌、专利、数据库）、人力资源（科学家、工程师、销售员），或财政资源。了解你的成本结构非常重要，如果你不清楚如何以低于客户支付意愿金额的成本交付解决方案，那这说明你并没有准备好推出并规模化你的产品。

网络货车公司是一家网上杂货配送创业公司，它在互联网泡沫破裂后，于倒闭前“烧掉”近十亿美元，留下一个轰动的警世故事。网络货车公司的团队猜测市场确有杂货配送需求，于是其团队计划用配有集中配送中心的杂货送货上门服务来替代成本高昂的实体杂货零售商。公司花费十亿美元用于设立配送中心与开发配送网络，不料却发现它所做的关键假设并未经检验。比如，网络货车公司假定平均客户订单金额为100美元，则公司能够在开办三个月内，以全部力量生成足够的订单来运营其开销巨大的配送中心。然而，实际需求量比假设量少得多，且订单金额比假定金额低得多（平均为81美元），而导致网络货车公司破产的真正元凶是配送成本：每单配送成本约为27美元。最终，单纯执行计划却没对被忽视的不确定性进行试验导致网络货车公司破产。

网络货车公司如何在不投入任何资金的情况下对客户需求与配送成本的不确定性进行试验？答案是：

借用资源、延迟成本支出或模拟资源，而不是直接构建资源。网络货车公司本可同当地杂货店合作配送，弄清客户订单的实际规模（从而验证实际需求）。它本可通过多种途径进行试验，找到分拣与配送客户订单的最有效方式，从而了解在高峰期且温度高达华氏100度的情况下配送冰淇淋会遇到哪些挑战。至少，它本可了解实际的配送成本。利用其他公司的活动与资源来对成本结构进行试验，将所有成本定为可变成本而非固定成本，而网络货车公司本可在进行可观的固定成本投资前消除成本结构的关键不确定性。

在斥巨资购买高成本资源后，网络货车才意识到其成本结构过高，导致客户需求与支付金额无法收回成本。有趣的是，亚马逊公司最近在西雅图地区试点亚马逊生鲜服务，进军杂货配送领域。此时此刻，这似乎是一个有限试验。但作为最大的网上零售商，亚马逊公司已有多年的实践经验：供应链管理、机器人技术的应用、拣配库存、产品包装及装运。亚马逊公司明白若想在杂货配送领域获得成功，必须实践这些网络货车欠缺的方法。

此外，亚马逊公司拥有网络货车不具备的关键资源，包括大型运营配送设施、设备、信誉品牌，以及对高效执行任务所需关键技术有着深刻认识的员工。亚马逊公司甚至对无人机送货开展试验。即便已具备所有这些资源，亚马逊公司仍在全面推出杂货配送服务前，对其商业模式进行试验（尤其是高效完成杂货配送所需落实的活动与利用的资源）。我们期待亚马逊生鲜能在这个领域旗开得胜。

保持成本可变，维持结构灵活

解决成本结构问题的第一步是列出关键活动与关键资源，并预估每项成本。传统管理思维会鼓励你投资固定成本（如购买定制注塑模具、建立专有后端，或购买设备等投资）来降低单位成本。但固定成本需要更多预付资金，且对投资规模的敏感度高，如在具有不确定性的情况下进行固定投资，其危险性更高。

我们已经目睹许多失败的投资者将宝贵的资金用于看似符合逻辑的固定成本投资，不料却发现实际需求大大低于预测需求。因此，我们强烈建议彻底改变传统金融逻辑：在试验中，将所有固定成本转变为可变成本。

比如，一个人想要经营快餐业务，但他没有购买厨房设备，而是在非工作时间租用一家餐馆的厨房。

当销量足够大时，他仅在出现有效的收益流后才用数百万美元建造一家工厂，以便在全国拓展业务。在测试商业模式时，假如你不得不在售出每单位产品时用一些资金来维持成本结构的灵活性，那么从短期来看，这些花费是值得的。这些就是对学习的投资。在判断何时可接受更高的可变成本时，记住一点：不确定性越高，灵活性的价值越高。

作为一般原则，你应尽可能借用资源、延迟购买资源或模拟资源。如今，公司早前运营需要的大部分资本密集型设备或服务资源都可通过外包服务轻松获取。比如，需要计算机信息处理技术与服务器容量的公司可从亚马逊等公司购买处理器