确定客户获取策略

当斯科特·库克坐在餐桌旁（这张餐桌至今仍保留在财捷总部，库克经常坐在旁边会见员工），他的妻子在抱怨手动记录财务多么麻烦时，他萌生开发财捷的首个产品Quicken的洞见。有了解决潜在问题的洞见，库克接下来花费数月时间同潜在用户讨论自己的假设，深入探索问题所在。

在确信使缴付账单与个人理财变得轻松方便值得解决后，库克同汤姆·勒菲弗合作开发解决方案。这个二人组合同客户一道出色地完成了对多种原型的测试，以期获得正确的解决方案。比如库克闻名于世的壮举：他将一台电脑拖至在帕洛阿尔托举行的青少年联盟会议，让与会者在15分钟内利用他的原型软件开出一张支票。许多与会者从未用过电脑，有些不熟悉电脑操作的与会者甚至不知道输入键在哪儿。但当他们能够利用Quicken打印出支票时，库克意识到自己已能确定解决方案，并准备将Quicken推向市场。

当时的消费者软件主要在大型零售店销售，如CompUSA。典型的客户获取策略是发起大型广告宣传活动。决定采用这一策略后，库克找到硅谷的风险投资家筹措资金。令他吃惊的是，风险投资家拒绝了他的筹款请求。尽管初始测试表明Quicken比其他财务软件方案要简单得多，但质疑者指出，在拥挤不堪的财务软件市场上，它只是第43个财务软件包。

库克并未因挫败而中止Quicken项目，他直接找到零售店。库克至今仍能回忆起走到一家店门口时感受到的不祥预兆，他注意到店门外摆着一个装着软件产品的大箱子，上面标有“1折”的字样。当他请求零售商售卖Quicken时，店铺经理仅仅指了指折扣箱，说道：“这些就是我曾经决定要出售的软件产品。”

[1] 库克的绝望感愈发强烈，他尝试利用公共关系为这一新电脑版软件发起宣传攻势，并成功发布了一些公关文章，但销售业绩的涨幅甚微。最终，由于公司资金日渐减少，库克决定放手一搏来卖出一些软件，他找到在富国银行任职的朋友，请求他帮忙在富国银行集团的分行出售Quicken。尽管这一举措确实增加了一些销量，但不足以承担成本。很快，财捷的首席财务官找到库克，并告诉他一个坏消息：他们的银行存款已不足100美元。一切都结束了。

库克退回所有租借的办公设备，将Quicken的拷贝堆成一堆，把夹板放在上面当作办公桌。当房东开始打听他们为什么没有办公设备时，库克用重新装修做托词回避这个问题。接着，库克尝试在更多的零售银行出售Quicken。与此同时，勒菲弗加快速度，编码制作出苹果版Quicken，希望能卖出更多拷贝。公司濒临倒闭。

随之而来的是惊喜：在苹果版Quicken登陆富国银行分行后，库克开始接到客户的电话，他们想要购买这个软件。库克对此感到非常吃惊，他询问客户通过哪种途径发现了Quicken，致电者说是在以专题形式介绍新苹果软件产品的杂志上发现的。电话一个接着一个，库克总结出他和勒菲弗遗漏的重点：尽管他们非常努力地推销电脑版Quicken，但大多数电脑版软件客户通常只会在工作时使用电脑。与此相对，使用个人财务软件的用户会在家里使用苹果电脑。此外，这些用户获取新软件产品信息的渠道是一些重要的软件杂志，他们会依据杂志刊登的评价来决定是否购买。

在对客户群体及其购买软件的优先方式有了更深刻的认识后，库克东拼西凑了12.5万美元，用这笔钱在目标客户经常阅读的苹果软件杂志上发起猛烈的宣传攻势。很快，电话开始响个不停，Quicken迅速成为美国排名第一的个人财务软件。[2]

消费链工具

财捷的经历并不是个案。同财捷一样，许多公司都会针对重大问题开发创新解决方案，但在向客户介绍并推销解决方案时，这些公司都会经历一段艰苦的历程。因为知名公司已经有熟悉的商业模式，他们通常无法意识到，在开发创新产品时，公司需要确立一个不同的商业模式，其中应包括同客户沟通的新方式。

打造同客户沟通的渠道，并同客户建立联系，是非常重要的环节。要想获得成功，通常需要利用不同的渠道方案在消费链的不同点对大量信息进行测试。渠道方案包括直接面向客户的网站或销售队伍、经销商（如医药经销商麦克森公司）、重点零售企业（富国银行集团、百思买集团、美国卖鞋B2C[3] 网站Zappos）、大卖场零售商（沃尔玛、亚马逊）、原始设备制造商（如通用汽车公司），或增值转销商（如系统集成商IBM与埃森哲咨询公司）。对财捷而言，幸运的是库克坚持对不同的渠道与客户获取策略进行试验。他最初猜想的最佳客户渠道是错误的，这个渠道策略几乎毁掉了公司。但随着对不同渠道方案进行测试，库克对客户如何发现个人财务软件以及如何决定使用并购买这类软件有了更深的了解。

消费链可极大地帮助你了解目标客户并制定客户获取策略，这一概念由伊恩·麦克米伦和丽塔·麦克格兰斯推广开来。[4] 消费链意指客户从最初意识到需要解决方案，到评估你的解决方案（与其他解决方案做比较），再到购买、使用你的方案甚至维持其间关系（见“消费链十问