针对细分客户建立客户档案

为有效解决问题，可为需完成工作有所不同的每位客户建立一份客户档案。根据共同的需求或问题对客户进行分类是一种名为客户细分的常见市场营销工具。但与常见的客户细分不同，建立客户档案的目的在于为客户及其努力攻克的工作进行生动翔实的描述。

为建立客户档案，你可首先根据需要完成的工作，而非年龄或收入等更为人熟知的标准，来对客户进行细分。需要完成的工作是分析中的关键单位，客户档案应旨在描述你对因该项工作产生的情绪以及客户如今解决问题的方法所建立的最初假设。随后，通过观察客户来了解他们的动机（喜恶、愿望）、行为（他们消磨时间的方式和他们购买新产品或服务的方式）、人口统计学特征（收入、所在行业、年龄、教育及可用预算），以及最重要的，他们目前如何看待并解决需要完成的工作，由此对你的假设进行测试。

进行上述观察之后，你将以全新的方式看待这个世界，你需要根据观察结果来重建一套全新的客户档案。应根据需要完成的工作来对每份客户档案进行划分，并描述该工作包含的上述所有要素（情绪、现有解决方案等）。客户档案将为你呈现一幅示意图，告诉你需要解决的问题以及解决方法。它也将使你的团队更加专注、积极进取，帮助避免跌入陷阱：试图解决所有问题，最终以无法解决任何问题收场。为阐明这种危险，举一个搞笑的例子：电视剧《辛普森一家》中的主角霍默·辛普森问客户最希望车有什么功能。

霍默随后制造了一辆能满足所有客户需求的汽车，如“猩猩一般强劲的动力，碰碰球一般柔软的弹性”。然而，这款车的市场表现不佳，因为在试图解决所有客户问题时，这款车实则没有解决任何问题。其中的幽默帮助我们看清试图满足所有客户需求的荒诞性，但这种夸张的荒诞幽默实际源于真实事例。以失败收场的福特埃德塞尔轿车和庞蒂亚克Stinger跑车的设计不妥之处就在于希望满足的客户需求过多（见图4–1）。

图4–1 福特埃德塞尔轿车和庞蒂亚克Stinger跑车

资料来源：Time.com and Carstyling.ru.

第二步是创建客户行程线：意指构建一幅深度视觉画像，你在其中可确定痛点，以便了解客户完成工作的现行方式及其过程中的相关感受。运用可视化的方法向客户提供达成目标所需采取的步骤。这有助于将客户情绪同每个步骤结合，用以确定客户感受。例如，Motive Communications公司首先需了解服务操作人员采用的行程线，其中包括识别客户软件版本的烦琐过程。你可以选择在完成行程线后建立一个更简化的“情节串连图板”，以便之后与客户分享，获得他们的反馈。

第三步是选择最大的痛点，并进行根本原因分析。应用“五个为什么”提问法（由丰田生产系统之父大野耐一开发）将有所帮助。我们发现，在大多数情况下，问三遍“为什么会发生这件事”（从第一级到第三级），就足够了。Motive Communications团队在观察服务台工作人员时，测量了每个步骤花费的时间。他们随后将服务客户所需的全部时间和成本分解到每个步骤中，并问这个问题：为什么会发生这件事？通过这种方式，他们发现了技术人员为什么需要收集客户信息，为什么需要验证支持方案，以及为什么需要搜索特定的知识数据库等。你可以在头脑风暴中得到这一信息，将其作为后期测试的假设，但你最终仍需通过观察来收集该信息（正如我们在下一节所述）。根本原因分析案例如图4–2所示。

图4–2 根本原因分析

第四步是选择你认为引发客户问题的根本原因，并对其进行深入探究。在根据不同问题绘制根本原因树形图（通过多次提问“为什么”而形成的根本原因示意图）时，你会发现一个特定的根本原因可能出现在多处。这说明该根本原因值得深入探究。如让客户参与痛点风暴讨论会，他们同样能够帮助你确定最重要的根本原因及其重要性的缘由。

第五步是列出同根本原因（或隐藏其后的假设）有关的问题，即你需要通过客户试验回答的问题。你可以运用问题风暴法来挖掘关键问题，并开展可回答这些问题并对假设进行验证的客户活动或试验。[1] Motive Communications公司利用服务台观察所得，并通过计时测定来回答关键问题。

财捷集团在运用痛点风暴方面表现卓越，我们也已发现其他公司采用我们上文所述流程的变化版流程。例如，亿滋国际（卡夫）设有专门场地操作此流程，并将其称为“放飞车库”（Fly Garage），参与者在这里根据问题生成洞见，随之同客户一道测试这些洞见。想要找到值得解决的问题，必须让客户参与进来。

采用人种学调查探究愿景

坐在开着空调的会议室内，俯瞰着波哥大这座不断扩张的城市，达维维恩达银行的高管们变得踌躇满志，他们认为已经发现了一个值得解决的大问题。尽管该银行主导着哥伦比亚的银行业市场，但国内近一半人口仍未开设银行账户。这些高管们意识到，如果能有办法涉足非用户市场，就有可能显著提升市场份额，并帮助处于收入金字塔底层的哥伦比亚人。

他们组建了一支