捕捉洞见

在过去数十年间，许多公司已启动捕获新想法的流程，如建立想法资源库和知识数据库，但其中许多公司的建议箱形同虚设，仅是面子工程。成功捕获新想法是实现创新的重要环节，因此，经理们需要利用合适的工具，采用适用的流程。

我们研究了一个广受大众欢迎的模式——美国偶像模式（American Idol model）。你可以挑战员工，鼓励他们提交想法，并设立一个评审小组从中进行筛选和挑选。比如，谷歌每年会举办四次创新者挑战赛。

员工提交想法，由公司管理高层进行评审。提出获胜想法的员工将得到落实想法所需的资源（我们将在下一节讨论如何挑选想法）。玛丽莎·梅耶尔支持定期举办头脑风暴讨论会（brainstorming sessions），工程师在会上有十分钟的时间向梅耶尔和其他100人抛出自己的想法。举办这类讨论会的目的不仅在于，而且是为了通过集体讨论，使提出的初步设想至少配有一个新的补充想法。

第二种方法是利用数字协作平台，有时称为想法管理系统。谷歌公司将其协作平台视为想法库，财捷将其协作平台称为“头脑风暴”，而AT&T则将它的协作平台称为TIP。许多公司，如思科服务公司，均从如Brightidea的外部公司获取信息（Spigot和AHHHA是其他广为使用的工具）。这些工具允许员工（或外部人员）上传、浏览、分类并过滤想法；投票并提供反馈；还可使用其他社交网络功能，如关注和标记。这些工具利用众包（分派给个人或组织的外包任务）来鼓励、改善并推进想法，其方式是集中受控的静态建议箱无法实现的。

话虽如此，但你必须克服挑战，成功鼓励员工参与创新活动。财捷使用的头脑风暴平台非常稳固，因为它已植入企业文化，但仍需要采取措施来促进创新，捕获具有潜力的想法，开发并支持这类想法的发展。其他公司，如思科和高通公司，则采用分批处理流程，在特定的时间将所有人的注意力集中在想法平台上。还有一部分公司，如联合利华印度公司，会指派团队来回应并开发每种想法。从中可得到的启示是，应利用经过培训的团队来对群体创新给予鼓励与培养。

AT&T的TIP是我们见过的最大的想法资源平台，AT&T的20万名员工中有一半都参与其中。TIP帮助公司将典型的创新弱势——过于庞大的员工数量——转变为优势。这是一个人人平等的平台，一线员工参与初期环节，他们同高级经理一样具有发言权。在线平台使得分布在全世界的员工都能投票、评论，并基于想法实现协作。在指定时间段（又称为一“季”，如同《美国偶像》每期的叫法）即将结束时，排名前列的想法将接受“天使”的评估，“天使”由一群高级主管组成，他们将选出具有潜力的想法，并在现场陈述会上予以公布。被选中的想法将获得种子基金。每个被选中的项目将由提出获胜想法的创新者管理：这些员工将担任每个项目的“首席执行官”。他们在概念验证阶段指导开发被选中的想法，假如项目的营业单位能满足第二轮投资的要求，他们将会得到额外资助。

举例来说，一名呼叫中心的员工因一场车祸失去了挚友，而车祸是因司机分心导致的，这名员工设想能发明一款防止司机在开车时发短信的产品。在她将想法提交至TIP后的一周内，同事们便开始提供能有效完善和实施这个想法的指导。最终，她受邀向AT&T的领导层展示她的想法，在场的领导包括首席执行官兰德尔·史蒂芬森。高管们为落实这个想法提供资金，并将它移至AT&T的铸造车间，这里是TIP的孵化室，它将开发出由想法衍生的产品原型，最终将产品投入市场。最后成型的Dubbed DriveMode应用获得了几十万的下载量，且成为AT&T“不需要那么着急”（It Can Wait）公共服务活动的奠基石。

有些公司同样建有数据库来捕获新想法。比如，联合利华印度公司将燎原之火项目得到的所有实地拜访结果全部输入数据库。为保证想法的实时性，这个项目完成了两件事：它承诺会回复每一个想法；它安排经理研究数据库，发现好想法，然后同想法提出者一道推进想法的落实。

为从公司外部，有些公司会建立相应的流程。比如，宝洁公司已安排70名“科技型创业者”将所有时间全部用于搜索新想法，以期为宝洁公司带来改变。这些资深人士帮助确定重点客户的需求，并做出技术概要来明确公司需要解决的问题。他们会创造外部联系，比如同高校与产业研究员会面，并深入研究可为落实想法提供支持的科学文献、专利数据库以及其他数据来源，比如，他们会看遍罗马的商品陈列架，或参加产品与技术博览会。一名科技型创业者探索了日本的当地市场，最终将观察结果变成了日后的朗白先生神奇橡皮擦（Mr.Clean Magic Eraser）。宝洁公司的科技型创业者遍布中国、印度、日本、西欧、拉丁美洲以及美国的六个连接与开发中心。迄今为止，他们已经确定了超过一万种产品、产品创意和极具潜力的技术。[1]

[1] Valve Sof ware, “Valve Handbook for New