在进行这四种行为时，是至关重要的一个环节：跨国家、跨行业、跨公司、跨技术、跨功能等来寻求想法。爱因斯坦将这称为“组合式玩法”。可使你汲取的知识更具多样性，使想法经组合优化后变得更为适宜，进行更多试验，提高发现洞见的可能性。我们还发现善于的人更易产生顿悟，而从中生成的洞见好似凭空出现。
创办亚马逊的杰夫·贝佐斯就是一个很好的例子。在决定在线销售图书之前，贝佐斯研究了排名前二十的邮购产品。他猜测人们更愿意通过互联网购买标准品（变动非常少的产品）。出乎他意料的是，图书（典型的标准品）并不在前二十之列。随后，他找到了原因：在版图书实在太多，没有哪一个书目可以将所有书籍收录其中。即便存在这样的书目，邮购其中囊括的书籍也是一项极为耗资的巨大工程。在贝佐斯看来，互联网是提供这种书目的理想工具。
尽管扎根于图书市场且定位为领先的图书零售商，但亚马逊备有一份搜索记录，上面记载了为获得新商业想法而做的。现今，亚马逊已扩展业务范围，覆盖多种产品及服务：从电子阅读器、平板电脑到云计算服务（亚马逊EC2），通过亚马逊金牌服务实现的视频数据流服务以及日常食品杂货快递服务（亚马逊生鲜）。最近，亚马逊进入了商贷（亚马贷）领域。据报道，它正在考虑进入其他领域，如智能电话与电视机机顶盒。
尽管有批评意见指责亚马逊不够专注，但贝佐斯仍鼓励员工新想法。“每当我们涵盖新的业务领域时，外部人一开始都会将它看成是一种分心，甚至内部人有时也会这么看，”贝佐斯说道，“他们会说，‘你为什么将业务扩展到传媒产品？你为什么要走国际路线？你为什么和第三方卖家开始业务往来？’如今，我们正在使用新的基础设施网络服务。又有人说，‘为什么要迎合这些新开发商客户呢？’”[1] 贝佐斯补充说，大部分公司的错误在于无所作为，而非有所作为：“这和你一直皱眉反对变化是截然不同的。当你不应该执着于皱着眉头反对做出改变时，你却那么干了。”他还说：“创造一种人人都愿意接受飞跃、做出改变的文化是很有趣的。这同‘习惯性说不’相反。这种文化是‘习惯性说好’。在亚马逊工作的人会说：‘我们会想办法弄清楚该怎么完成这个’。”[2]
大部分人自然会在小范围内完成搜索，因为他们接受的教导是要充分利用自己的专业知识。尽管这一策略在向已知领域扩展时是奏效的，但它会限制你产生新洞见。可能包括将产品扩展到新的行业、剖析来自不同行业的产品，或是向自己提问并强迫自己拓宽视野（“假如法律禁止我们向现有客户出售现有产品，那么我们明年如何盈利？”）。新知识或新的发展潜力可极大提高发现突破性新洞见的可能性。
[1] Howard Leventhal, Robert Singer, and Susan Jones, “Ef ects of Fear and Specif city ofirecommendation upon Attitudes and Behavior,”Journal ofPersonality and Social Psychology 2, no.1（1965）: 20.
[2] Jef Zias, personal interview, May 6, 2013.
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