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产品。在寻求资本时，典型的建议就是确保有一份完美的商业计划书，并尽可能地降低资本成本，但她们并没有这样做。

相反，在向潜在投资者——其中也包括为她们提供首轮融资的贝恩资本（Bain Capital）——推介她们的想法时，她们也没有提供正式的书面商业计划书。在问及原因时，海曼回答说：“我们是反商业计划书的人。在我们看来，有太多的人只是坐在那里制订策略，但从不付诸行动。”弗雷斯也这样认为，并说：“我们偏向于行动，而不是商业规划。”事实上，海曼和弗雷斯选择贝恩资本——其资本成本并不是最低的，与该公司合伙人斯科特·弗伦德的态度也有关系。“他认同我们所持的‘从实践中学习’的想法。”弗雷斯说。[3] 有了资本之后，这两名女性开始着手建立团队。典型的意见是招聘专家，并由他们负责各职能领域；或许，一个有着丰富工作经验的人可以将团队带到更高的层次，但她们并没有这样做。

相反，海曼负责市场营销，而弗雷斯则主掌财务。然后，她们开始寻找可以胜任不同职务的多面手。“詹妮出任首席营销官，而我担任首席财务官，这是我们分配职责的典型模式，”弗雷斯说，“我们需要的是能够扮演不同角色的经理人。在大学校园进行市场测试时，拉腊为我们提供过志愿服务，这让我们看到了全能型运动员的价值。拉腊在蔻驰（Coach）有多年的工作经验，但她并不介意帮我们摆放衣服。客户研究总监布鲁克担任多个不同角色，但她从不在意自己的头衔……我们大量使用无薪实习生，看他们是否具有我们所需要的那种多面手的潜质。”[4] 建立了小型团队之后，典型的建议是精心开发一个的网站，提供具有广泛吸引力的服务，并增加可能吸引更多客户的模块，但她们并没有这样做。

相反，在2009年11月2日迅速推出测试版本，为受邀的5000名会员提供服务。起初，该网站只有出自30名设计师的800件服装，库存规模相对较小。“我们遵循最小化可行产品（MVP）方法，”弗雷斯说，“最开始，我们只是想把服装租出去，没有想过其他的。”但《纽约时报》刊发的一篇名为《高级女装的网飞模式》（A Netflix Model for Haute Couture）的文章，推动了用户需求，小规模的库存几乎被租赁一空。[5] 现在，市场需求已经得到证实，而越来越多的用户反馈也让她们知道了该如何提升服务质量。基于此，开始投资完整的解决方案。在接下来的几个月里，随着需求的进一步增长，它融到了3000万美元的资金，而服装的库存数量也已超过3万件。“我们的收入增长令人称奇，”海曼在网站运营第一年年底时说，“一个梦想变成了现实。”但一个更明显的成功标志或许就是，“在参加奥巴马第二任期就职典礼的女性中，有85%的人租赁了该网站的服装”。[6]

[1] Ibid.

[2] Ibid.

[3] Ibid.

[4] Jenna Wortham, “A Netf ix Model for Haute Couture,”New York Times, November 8, 2009,http://www.nytimes.com/2009/11/09/technology/09runway.html?_r=0 .

[5] See http://sloanreview.mit.edu/article/rent-the-runway-organizing-around-analytics/.

[6] Evidence suggests that writing business plans has no correlation with success under conditions of uncertainty and are largely a waste of time.SeeJohn C.Dencker, Marc Gruber, and Sonali K.Shah, “ Pre-Entry Knowledge, Learning, and the Survival of New Firms,”Organization Science 20,no.3（2009）: 516– 537; David A.Kirsch, Brent Goldfarb, and Azi Gera, “Form or Substance? The Role of Business Plans in Venture CapitalFunding,”Strategic Management Journal30, no.5（2009）: 487– 515; Julian E.Lange et al., “ Pre-Startup Formal Business Plans and Post-StartupPerformance: A Study of 116 New Ventures,”Venture C