创新者的方法的来源

我们开展了多个重叠研究项目，以了解创新者是如何成功地将他们的想法推向市场的。该研究始于《创新者的窘境》（The Innovator’s Dilemma）——最先提出管理创新的不同方式，然后是《创新者的基因》（The Innovator’s DNA）——给出了有助于颠覆性创新者产生洞见的五项探索性技能。[1] 虽然《创新者的基因》给出了如何产生创新想法的建议，但在产生了一个关于新产品、新流程或新服务的想法之后，接下来你该怎么做？你如何判断这个想法是否值得追求？你如何判断这个问题是否值得解决？你如何确定你找到了一个针对该问题的解决方案？简而言之，对这些新想法进行测试、验证和商业化推广的工具是什么？

为了回答这些问题，我们回顾和总结了其他学科在管理不确定性问题上的新观点。在运用新方法管理创新中的不确定性问题方面，我们并不是最先看到需求的人。对于不确定性问题，主要学科都给出了自己的答案，比如工程学的设计思维、计算机科学的敏捷开发、创业学的精益创业、物理学的主动学习和军事学的适应性兵力，等等。每一种观点都为我们在本书中的总结提供了富有价值的洞见和贡献。在其他书中，读者也可能会看到创新者的方法的一些要素，比如关于设计思维的书——提姆·布朗的《设计思考改变世界》（Change by Design）和罗杰·马丁的《设计思考就是这么回事》（The Design of Business）等；关于初创公司的书——埃里克·莱斯的《精益创业》（Lean Startup）、史蒂夫·布兰克的《创业者手册》（TheStartup Owner’s Manual）和亚历克斯·奥斯特瓦德的《商业模式新生代》（Business Model Generation）等；关于创新的书——克里斯坦森的《创新者的窘境》、肖纳·布朗和凯瑟琳·艾森哈特的《边缘竞争》（Competing on the Edge）、鲍勃·萨顿的《铅笔为什么能打结》（Weird Ideas that Work），以及丽塔·冈瑟· 麦克格兰斯和伊安·麦克米兰的《探索驱动型规划》（Discovery-Driven Planning）等；关于敏捷开发的书——杰夫·萨瑟兰和肯·施瓦伯的《Scrum指南》（The Scrum Guide）和肯尼思·鲁宾的《Scrum精髓》（Essential Scrum）等。我们尊重这些作者，并向你推荐他们的思想贡献。

虽然他们在各自领域取得了富有价值的洞见，但这些著作通常只论述创新过程中的一个部分。在本书中，我们将各个部分结合在一起，力争提供一个整体性模型：从产生洞见，到深刻理解客户问题，再到基于最小化可行模型的卓越解决方案，最后把商业模式和解决方案结合起来，并进行大规模推广。在图I–2中，设计思维在帮助人们理解客户问题方面有着独特作用，但它无法帮助找到合适的商业模式。精益创业有助于找到问题的解决方案，但在产生想法或确定是否找到了一个值得解决的问题方面，通常无法提供指导。那些关于商业模式的书，虽然为寻找商业模式的其他要素提供了卓越工具，但没有解决如何产生伟大想法的问题，也没有告诉人们如何深刻理解客户问题。我们的整体性模型会告诉你确定一个商业模式的所有步骤。而且，就市面上的这类图书而言，它们关注的大多是初创公司，没有告诉你如何将这些原则进行适应性改变，以用于大公司。

图I–2 方法详解

为了解经理人在成熟公司中如何运用和改变这些原则，我们开展了一项涵盖数百家公司的广泛研究，其中既包括定性研究，也包括定量研究，看它们是如何把想法推向市场的。我们调查了成功的公司，也调查了不成功的公司，旨在了解成功与失败的差别。这些公司可以归为四类：

· 成立之后始终保持创新能力的成熟公司；· 失去或正在失去创新能力但后来又重新拥有创新能力的公司；· 既有成功也有失败创新行动的初创公司；· 既有成功也有失败创新行动的成熟公司。

虽然我们没有在本书中描述所有这些公司，但在表I–1中，我们还是给出了一个公司样本。它们分属前三个类别，基本覆盖了本书所述的案例公司。

表I–1 公司样本

在将创业时的创业管理原则制度化方面，有的公司做得很好，比如亚马逊、谷歌和维尔福软件公司（Valve Software）等。举例来说，在杰夫·贝佐斯的领导下，亚马逊自1996年成立以来就一直保持着超凡的创新轨迹。事实上，该公司保持了年均73%[2] 的创新溢价（IP）（我们在《创新者的基因》中介绍了这一衡量标准，并使用该标准编制了《福布斯》最具创新力企业榜）。亚马逊的创新溢价意味着，投资者愿意以高于该公司现有业务现金流净现值73%的溢价购买其股票。在过去的15年里，亚马逊的创新溢价一直是全球最高的。[3] 另外一些公司则代表了创新转机故事，比如财捷、宝洁和联合利华印度等。在经历了多年稳定但却不见起色的创新表现后，这些公司采取了