经理人的必修课：如何将不确定性转变为机会

T台租衣网的故事为我们提供了一个了解创新者的方法的窗口。简单来说，这是成功的创新者管理创新过程中不确定性的一个过程，同时也是一个测试和验证创造性洞见的过程，从而确保不会打造和推出客户实际上并不需要的产品，进而避免了资源的浪费。我们发现，无论是在初创公司还是成熟公司，大多数成功的创新者都会广泛使用这种方法。

这种方法并不包括撰写商业计划书。对于建立T台租衣网这样的“初创公司”的想法，几乎所有的商学院都认为“商业计划书”是胜出的关键，但即便如此，海曼和弗雷斯还是没有写。为什么管理专家会要求写商业计划书？这个推荐源于传统的管理理论，其出发点在于解决某一特定类型的问题：成熟公司试图在相对确定的条件下进行各项优化。事实上，我们的很多管理实践，比如商业规划先导的战略规划，如果细究起来，会发现，它们原本都是为了在相对确定的条件下获取价值。然而，大多数新的商业想法（无论是公司内部的，还是公司外部的）都以一组截然不同的条件为特征，即不确定性。比如，海曼又如何知道服装租赁市场的需求会是怎样的呢？

越来越多的证据显示，我们熟悉的管理技巧并不适用于充满不确定性的环境。比如，现有的各项研究表明，在不确定性的环境下，规划根本不起作用。[1] 在大多数时候，这只会浪费时间和资源，因为你总会把你的假设——也就是猜测——想象成是正确的；它并不会解决不确定性问题。在我们的案例中，海曼没有写商业计划书；相反，她设计了一组试验，用来测试其宏大想法背后的“信仰飞跃”（leap-of-faith）假设。每一项试验都旨在测试某些特定假设，解答某些特定问题，进而解决她的想法中的不确定性问题。

这些试验帮助海曼和弗雷斯“搞定了一切”：深刻认识到了不确定性并很好地给予解决。比如，T台租衣网最初进行的试验着力解决需求不确定性问题：海曼和弗雷斯是否真的发现了一个值得解决的问题？最初的试验表明，租赁设计师服装的需求的确存在。大型社交活动需要合适的服装，而这就确定了她们将要做的事情：让一名女性感觉自己很特别，有魅力，且充满自信。

但这些试验并未表明网络租赁是一个可行的解决方案。在测试这一假设时，海曼没有把时间和资源浪费在网站的建设上。相反，她引入了一个简单的替代方案或最小化可行原型：给纽约的潜在客户发送图片。该试验提供了有关客户需求的关键数据，而从这里开始，最小化可行解决方案发展成为一个卓越的解决方案：T台租衣网的时装顾问会以“闺蜜般的交谈方式”，向客户提供鞋子、配饰等搭配建议，而且在必要的时候，会向她们发送两件同款不同尺码的服装，以确保衣服合身。

只有在确定问题并找到解决方案之后，才能搞清楚T台租衣网的商业模式，确保“市场进入策略”（go-to-market strategy）会起作用。验证商业模式涉及试验，即通过试验确定如何与客户进行交流，以及如何从客户那里获取价值——建立合适的定价模式，使之产生可覆盖运营活动（成本结构）以及公司向客户提供解决方案所需关键资源及能力的收入流。在客户渠道问题上，海曼最初的假设——依赖设计师网站——被证明是错误的。关键转向（pivot）是必要的（按照我们的定义，问题、解决方案或商业模式的关键因素的改变即为关键转向）。T台租衣网的商业模式，最先是想做现有设计师的执行合作伙伴，后转变为网飞式的商业模式。

这一关键转向至关重要，但网飞式的商业模式也并不是完全有效的。它还需要改变，以适应T台租衣网客户的需求。网飞的客户并不需要顾问为他们提供产品选择，但T台租衣网意识到，它的成功依赖于时装顾问指导客户的能效。此外，网飞不会为某个特定夜晚出租一部影片——如果该影片未能如期送达，对客户来说这算不上服务失败。由此，T台租衣网另觅他途，并最终找到了一种与航空公司产品销售模式（机票预订）相类似的模式，以满足客户在特定时间和地点收到商品的需求。T台租衣网随之对该商业模式进行了适应性改变。

T台租衣网的经验说明了创新者的方法的基本步骤：与你想要解决的问题的不确定性相关的一系列试验，你提出的解决方案，以及将你的解决方案推向市场的商业模式。我们将该方法分解为几个步骤——洞见、问题、解决方案和商业模式，而在这些步骤中，你的核心任务是享受意外发现（洞见），找到需要完成的工作（问题），提供最小化卓越产品（解决方案），以及验证市场进入策略（商业模式）（见图I–1）。显然，在一个充满不确定性的世界里，鲜有事物呈线性发展模式。我们把创新者的方法描述成一个线性过程，是为了将复杂过程简单化，而在本书的其他章节，我们也会表明，有些“步骤”是重叠或递归的。

图I–1 创新者的方法

[1] Clayton M.Christensen,The Innovator’s Dilemma: When New Technologies Cause Great Firms to Fail（Boston: Harv