新的管理方式：财捷的转型

财捷的转型是一个典型，为经理人提供了在高度不确定性行业管理公司的新方式。财捷的转型可以说始于2004年，当时它采取了净推荐值管理指标。净推荐值是一个以客户为对象的单一问题指标，即你将一种产品或服务推荐给同事或朋友的可能性有多大。该指标的分值在0到10之间，0代表根本没有可能性，10代表极有可能性。一种产品的净推荐值是推荐者的比例（所给分数为9或10）减去贬低者的比例（所给分数为0~6）。[1] 净推荐值=（推荐者数/总样本数）×100%–（反对者数/总样本数）×100%从过去看，由于财捷的产品在易用性上大幅领先其他公司的产品，这也让它成为市场的主导者。但很快，竞争者就赶了上来。有鉴于此，财捷采取措施，进一步提升产品的易用性以及净推荐值。它将更多时间花在客户身上，观察贬低者，并重新设计产品。“我们将很大的精力放在产品的易用性上，”主管设计的副总裁卡伦·汉森说，“当公司决定做一件事情时，我们就会去做，而且是全力以赴。”但传统的管理措施并没有奏效。“我们的净推荐值并没有发生变化，”汉森说，“销量也没有像预期一样实现大的飞跃，我们采取的措施没有起到任何效果。”[2]

在公司的其他领域，客户对新产品的反应尤其令人失望。“回望过去10年的创新之路，我们的表现是拙劣的，”2008年接替史蒂夫·本内特出任公司首席执行官的布拉德·史密斯说，“我们推出了54种产品，但若以收入或利润衡量，只有不到5种取得了商业上的成功。在叫停失败产品方面，我们的表现很糟糕，而一旦这样做，我们就会被贴上缺乏足够耐心的标签。”[3]

提供让客户感到愉悦的产品

财捷的领导者知道，他们必须搞清楚什么会打动客户，以及怎样才能提高新产品的成功率。于是，他们组建了一个团队。“我们要了解除易用性之外，客户还需要什么，”汉森说，“同时，我们也对可能面临同样问题的公司进行了考察，比如耐克、W酒店、哈雷戴维森和苹果等，当然还有其他很多公司。”[4] 财捷团队意识到，最成功的公司并不仅仅提供便于使用的产品，它们提供能让客户感到愉悦的产品。

能让客户感到愉悦的产品会取得意想不到的效果，它们或会解决客户没有意识到的问题，或会唤起一种积极情绪。但一家公司怎样才能创造可让客户感到愉悦的产品呢？

财捷团队发现，设计思维提供了至关重要的新工具，而这些工具是他们先前所不熟悉的。库克曾担任过宝洁公司的董事，很清楚宝洁是如何将设计思维等技巧融入产品开发的。基于设计思维原则，库克、汉森及其公司团队创建了一个名为“为愉悦而设计”（Design for Delight）的培训项目，旨在将财捷转变成一台设计驱动型创新机器。财捷的“为愉悦而设计”行动立足于寻找尚未实现的重大客户需求，并采用了三项原则。

· 让客户产生深刻认同。做到比客户更了解客户。

· 全盘考虑，全面筛选。提供大量解决方案以便广泛筛选。

· 迅速开展以客户为对象的试验活动。提早且经常寻求反馈。

汉森意识到，要让公司的8000名雇员接受“为愉悦而设计”原则，她需要得到公司高层的支持。为推动这一进程，汉森和库克帮助策划了一个针对财捷300名高级经理人的、为期两天的营地活动。起初，参与活动的团队成员还算上心，但当他们听完长达4个小时的PPT演示之后，库克发现设计思维方法并未深入人心。随后，斯坦福大学的年轻副教授亚历克斯·卡萨克斯针对团队成员发起了一项独特活动：卡萨克斯要求每个人都为身边的另一个人设计并制作钱包原型。面对设计挑战，这些经理人制作原型，获取反馈，然后再进行重新设计。这种实际操作的经历让他们看到了设计思维作为一种工具的价值：发现和深刻理解客户需求，进而创造新的价值。

之后，汉森又组织了一系列设计论坛，约有3000名雇员参加，旨在向他们传递“为愉悦而设计”的关键原则并让他们加以实践。然而，几次论坛下来，汉森发现公司付出的巨大努力只换来了一个令人失望的事实：公司并未做出足以产生不同结果的改变。“我们做了大概一年的时间，”汉森说，“而我在走廊里听到有人说，公司推出‘为愉悦而设计’是为了赶时髦，这让我非常厌恶，同时也非常沮丧，因为我们高层管理人员亲自参与了。这样的结果表明，高层管理人员做得还不够。”[5]

“创新催化师”和“精益创业”工作坊财捷内部需要深层次的结构变革。汉森及其团队开始思考如何更深入地推广“为愉悦而设计”的专业知识。在她看来，如果设置“为愉悦而设计”教练岗位，那么这些教练——现在财捷称“创新催化师”——就可以辅导团队成员并让他们把“为愉悦而设计”原则运用到日常工作中。[6] 于是，她从不同的业务部门和领域——设计、研发和产品管理等——挑选了9个人，让他们担任新的“为愉悦而设计”专家。

创新催化师为项目团队提供支持，并鼓励这些团队使用“为愉悦而设计”手册。按照汉森的要求，创新催化师需要将25%的工作时间用于“有重大回报的项目”。为什么？如