实施创新者的方法

财捷内部正在发生什么？在经理人采用设计思维和精益创业理念的同时，他们也在学习如何系统地实现成功。此外，他们还开始在公司内部设立创业团队，让它们采用与创业公司相类似的程序，将新产品推向市场。

通过观察财捷以及其他创新型公司和初创公司，我们发现这些公司都在运用相类似的流程测试和确认它们的想法。“创新者的方法”的流程包含4个步骤，意在解决高度不确定性问题，并将洞见转变为成功创新（见图1–4）。

图1–4 创新者的方法

（1）洞见：珍视意外发现。依据我们在早前出版的《创新者的基因》中所确定的行为技能——发问、观察、交际和实验——为值得解决的问题广泛寻找洞见。

（2）问题：厘清需要完成的工作。从探寻客户的需求或问题而不是从解决方案出发，寻找功能上、社交上和情感上需要完成的工作。确保你正在寻找的是一个值得解决的问题。

（3）解决方案：最小化卓越产品。从多重解决方案维度提出理论或虚拟模型，而不是开发完整产品。

然后，再依据每一个解决方案，开发最小化可行产品模型，并最终开发最小化卓越产品。

（4）商业模式：验证市场进入策略。在确定解决方案之后，着手验证该商业模式的其他部分，比如定价策略、客户获取策略和成本结构策略等。

该方法中的每一步都至关重要，且都涉及一个测试“信念飞跃”假设的试验闭环，即“假设、测试、学习”闭环。[1] 现在让我们回到财捷公司，看看它是如何运用创新者的方法的。

洞见：珍视意外发现

创新者的方法始于洞见的产生，即通过寻找意外事件或其他线索，比如某个问题的症状，深入了解潜在的客户问题。这里所说的“问题”，是指外部客户或内部用户的需求或面临的问题（以财捷为例，公司内部一半的项目是为了解决客户的需求，另外一半则是为了满足内部的需求，比如开发更好的技术工具，以服务客户或创造更好的工作环境）。洞见可以来自任何一个人，这也是为什么财捷会拿出10%的上班时间让雇员提想法，要他们参与创业团队。在一个便利样本中，我们发现洞见主要来自用户或客户观察，以及与财捷客户、内部雇员或外部人士的谈话。

洞见最初通常源于你注意到的一种症状或发现的一个意外事件，而这会为你提供机会线索。比如，财捷的巴拉特·卡达巴和迪帕·巴楚（创新催化师）寻找创造新业务的机会，以提升印度12亿居民的财务生活。

在通过最初的观察和分析之后，巴楚和一个包括另外三人的团队决定对印度1.5亿农民的需求发起调查——这是一个庞大的潜在客户群体，但同时也面临很多挑战。

这个团队花了三个星期的时间追访农民——在田地里，在村庄里，在他们出售产品的市场里。通过观察，他们发现农民很难以高价将他们的产品卖出去。在听取了农民的抱怨、担忧并了解了他们经常亏本的情况后，团队找到了一个需要解决的潜在问题的线索。此外，团队还有一个意外发现，那就是市场上的中间商发挥着强有力的作用，他们没有动机为农民提供供需方面的准确信息。这些症状和意外发现指向了一个潜在机会。如果问题果真如巴楚想象的那么严重，且如果财捷能够拿出一个有助于提升农民产品价格的解决方案，那么在巴楚看来，这对财捷将是一个巨大机会。[2] 问题：厘清需要完成的工作

经理人倾向于从建立解决方案开始，但我们强调的是，首先要做到对问题有深刻的了解。要记住，我们所说的“问题”可能是客户的痛处，也可能是客户的愿望，比如建立联系的愿望、表达的愿望、自我实现的愿望等等。对于这个需要完成的工作，即哪些客户可能会购买你的产品，你需要找到与之相关的功能上的、社交上的和情感上的要素，这是核心所在。比如，作为交通工具，宝马与其他汽车在功能上可能相似，但同时，宝马完成了与之相关的重要的社交工作（声望、地位）或情感工作（“酷”的感觉），这些要素在第一时间可能被忽视了。

在财捷，精益创业团队通过所谓的“痛苦风暴”（pain-storming）方法，寻找与尚未实现的客户需求相关的洞见。作为该方面的开发者之一，创新催化师雷切尔·埃文斯说：“开展痛苦风暴的目的是为了更清楚地了解我们想到的问题，以便进行后续的假设测试。”

痛苦风暴涉及创建客户的“行程线”（journey line），以便了解时下客户是如何完成一项工作的，并确定他们在这条行程线上的主要痛点（和情感）。然后，团队会开展根本原因分析，了解最大痛点背后的原因。

当然，如果团队成员只是坐在办公室里，凭空想象客户可能的需求，那不会起作用。相反，财捷的团队会直接观察并与客户交流——或在客户办公室，或在客户家中。正如财捷首席执行官史密斯所说：“要想穿着客户的鞋走一英里[3] ，你首先得把自己的鞋子脱下来。”[4] 简而言之，你必须站在客户的角度考虑问题。

巴楚及其团队花了几个星期的时间，与7个农产品市场的农民和中间商一起生活，对他们进行观察并与之交谈。其间，她了解到了农民出售易腐作物时的痛苦，因为这些产品的价格波动剧烈，有时一天的波动幅度就能