前面已经提到，需要确定4个要素后才能界定问题，并由此寻找解决方案。这4个要素分别是：
切入点／序幕。
困扰／困惑。
现状（R1，非期望结果）。
目标（R2，期望结果）。
这4个要素共同描述了问题是如何展开的，整个过程充满了戏剧性，你可以把这些要素当作戏剧术语来理解。
切入点/序幕
请你设想一下，自己正静静地坐在一个黑暗的剧场里。大幕缓缓拉开，舞台布景呈现的是某一特定时刻、特定地点，这就是问题的切入点或序幕。某一事件的发生使剧情得以展开，这就是困扰／困惑。
同样的流程也适用于界定问题。只不过在大幕开启之后，在时空的某个特定点，你看到的是自己或客户所在的企业或行业遇到了问题。序幕是由你可以很容易想到的结构或流程组成的，如表8-2所示。
表8-2 典型的序幕结构和流程
假设读你文章的人是《财富》或《商业周刊》的读者，或者你准备告诉朋友发生了什么事情，你会先介绍要讨论的大概内容，以便对方能明白你在说什么。比如你说，“有一家公司从3个仓库向全国配送家庭用品……”，读者自然而然地就形成了3个仓库配送商品的图像，如图8-8所示：
图8-8 读者对“从3个仓库配送商品”的印象
你也可以说，“我们公司由许多独立经营的业务部门组成，每项业务都与图像处理的新技术有关”。读者可能由此得出如图8-9的图像。
在序幕阶段，设想可以尽量简单，描述可以尽量简短，等到写序言时再展开。
图8-9 读者对“公司多部门”和“图像处理”的印象
困扰／困惑
某些事件的发生影响了结构或流程的正常运行。困扰／困惑是指现在发生、即将发生或未来会发生的事件，它对序幕中介绍的相对稳定的背景构成了威胁，并因此引发了非期望结果（现状，R1）。在前面的例子中，新技术的出现就是困扰／困惑。
困扰／困惑产生的原因有：
外部原因 结构或流程所在环境以外的地方发生变化，如出现新的竞争对手、改用新技术、政府或消费政策发生变化等。
内部原因 公司内部的变化，如增加业务流程、采用新的计算机系统、进军新市场、调整产品线等。
近期认识到的其他原因 自己认识到或有证据表明肯定或可能发生的变化，如产品／流程的效能落后、运营水平低于平均水平、市场研究显示消费者态度可能发生改变等。
有时候，尤其是写咨询项目建议书时，由于信息不充分，你无法确定是什么使你认识到问题的存在，但你能够找到客户（即你的读者）对现有结构或流程不满意的地方。这时候，你大可不必费力描述困扰／困惑，直接跳到现状（R1）即可。
现状，非期望结果（R1）
R1是指读者需要设法解决或有可能面临的问题，或者是有可能抓住的机会。这通常是由困扰／困惑（有外部原因、内部原因，以及近期认识到的其他原因）引起的。在咨询行业，非期望结果是客户前来咨询的主要动因，虽然在某些情况下，客户可能并不清楚导致R1的真正原因。
困扰／困惑也许会带来目前尚未发现或出现的机会，但它更有可能：
对公司结构或流程产生负面影响。
扰乱某一特定方面的工作。
引发（或应该会引发）对业务、产品、流程的重新思考。
挑战（或应该会挑战）有关客户、市场、竞争、核心竞争力、流程或技术的基本假设。
困扰／困惑带来的非期望结果（R1）可能不止一个，可以在示意图中用尽可能简短的文字加以说明。比如，该公司无法向市场提供服务，或市场份额正在下降；有可能导致销量下降，利润减少或财务状况恶化；预计无法抓住市场机会，等等。
目标，期望结果（R2）
读者希望现有的结构或流程能产生期望结果，而不是非期望结果。
（如果R1是机会，则希望利用它。）只有尽可能具体地描述R2，才能判断你是否能取得期望结果。如果对期望结果没有全面准确的描述，就很难在思考过程中选择解决方案。
准确描述R2可以用具体的数字，也可以用具体的结果，比如：
实现全年增长目标。
将产品上市时间缩短1/3。
让超市收取合理的试销费用。
调整系统以保证正常运行。
有足够的生产能力满足预估需求。
有时你可能无法具体描述R2的最终结果，这时只需在R2部分写下如果问题得到解决你希望达到的状态即可。接下来，解决问题的第一步就是确定具体的R2。
展开问题的各个部分，目的是搭建一个简要但清晰的框架，以帮助你找出R1与R2的差距，并围绕这些差距写序言。
在第9章你会发现，对序言、困扰／困惑、R1和R2的界定，可能会在解决问题的过程中发生变化。比如，开始收集资料后你发现自己对外部变化有了更明确的认识，因此需要重新提炼、描述R1和R2。但是，不管框架的各部分如何变化，各要素之间的相互关系始终占主导地位。
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