用理性对抗不确定性，并不意味着不敢尝试。
斯隆说过，假如你想针对现有的业务做些事情，在融资方面会遇到不可避免的问题。债务可以解决很多事情，可以提升股东投资的回报，但是，债务也会带来很大的风险。他个人非常反感借贷，但并没有为公司制定不能借贷的政策。一切根据实际需要来，运营期间如果利润本身就能维持再生产和公司发展的需要，就不去打肿脸充胖子，借钱也要做大做强。因此从20世纪20年代起，通用很少借钱，哪怕是战争时期，通用的借款额最高才10亿美元，而且时间不超过1年。但是当实际的生产情况确实需要举债时，斯隆毫不犹豫地发行了当时美国最大一笔公司债。
产品和技术也是如此。通用90%的业务都集中在汽车领域，他们并没有一成不变的产品政策，限定自己可以制造什么、不能制造什么。如果某些产品显得不合适，就会从这项事业中撤出。1921年，通用退出了农业拖拉机业务领域，因为他们觉得不可能在这个领域做出什么成绩，此后还相继放弃了飞机制造、家用无线电、玻璃制品、化学制品等业务。
但斯隆依然鼓励新的尝试，让研发部把大量的资金投入到一些前途未卜的产品上，比如双循环柴油发动机。后来，这项发明很快被应用于火车，给美国铁路带去一场革命。
理性并不是那么好把控，它需要坚定的信心和不随波逐流的勇气。“二战”结束前很久，通用汽车就开始对战后的增长进行规划。斯隆在1943年向美国制造商会做了一个题为《挑战》的演讲，他认为战争结束后，整个工业界都将面临曾被长期压抑的巨大需求，人们将需要大量产品。这和经济学界的预测恰恰相反，他们预言战后经济将走向衰退。
对斯隆而言，这不仅仅是一场辩论，还涉及如何投资、生产的问题，更像一场赌局。最终他坚信自己的判断，公布了一个预计耗资5亿美元的计划，引起一片哗然。就这样，在距离战争还有两年的时候，通用就提前布局，开始为恢复大规模的生产而准备，与成百上千家供应商和转包商谈和平后如何续约，等等。所以战后，在其他企业都才刚刚转型的时候，通用已然规划好了一切，理所当然地进入了所谓的“扩张时期”。
斯隆总结自己的经验说，像美国那样的上升而成功的经济不仅仅代表着机遇，它还需要那些胸怀壮志的人拥有驾驭机遇的能力。
凯文·凯利在著作《必然》中阐释了未来30年关于产品的变化，也谈到了与汽车业相关的两个观点：第一，在历史发展阶段中，人类对事物的占有不再变得重要，而对于事物的使用则变得更为突出。大多数产品在不断进行“减物质化”，正如自20世纪70年代开始，汽车的平均重量已经下降了25%。第二，在下一个20年，颠覆汽车行业的可能不是一家汽车公司，而可能是如特斯拉这样的科技企业。特斯拉生产的汽车本质上是带轮子的计算机，或者是Google的无人驾驶汽车。从远处看，现在已经和过去大相径庭，未来可能会走向另一个地方。但细细观察，很多情况又能找到相通之处。
当斯隆开始创办企业时，汽车还是一个新产品，同时大规模的集团公司也是一种新型的企业组织。小艾尔弗雷德·斯隆的所想所为，在那时看都是创新。如今，通用已经是老牌的实业巨头，也面临着继续创新的挑战。
2008年庆祝百年华诞时，通用人的心情特别复杂，大悲大喜，因为那时已经到了破产边缘。次年，通用宣布破产重组，直到2010年年底才重返华尔街，浴火重生。很多人把待遇太好、养老负担太重看成通用破产最主要的原因。而通用重组后的“带头大哥”鲍勃·卢茨则认为，是绩效管理害了通用。其实这种绩效管理，在斯隆时期就已经存在，它有一个更专业的名字，叫“杜邦分析法”，就是以投资回报率为核心建立起来的财务分析方法。
斯隆是如此解释这个法则的：即使是头脑最简单的投资者，也会用他在股票、证券或者储蓄账户上的盈利和他的投入相比来衡量自己的盈利状况。因此，我认为所有生意人都会用他的总投资来评价总收益。可以说，这是一条游戏规则。销售利润、市场渗透度等都无法取代投资回报率。于是，大到公司战略，小到事业部管理，在通用处处都能看到杜邦分析法的影子。它不能告诉你怎么做会更好，却能告诉你问题在哪里。这种制度让企业高管特别重视数字分析。但是卢茨却认为，正是由于太重视这些数字，通用在相当长的时间内偏离了产品本质，为追求短期财务报表的亮眼而不惜破坏品牌。比如，20世纪80年代，通用汽车在美国市场大量推出廉价的凯迪拉克汽车，极大损害了凯迪拉克的高端品牌形象，把富人客户群体拱手让给了奔驰、宝马等海外汽车品牌。
其实对于未来，斯隆可能早有预料。他说过：“我希望在我描述通用汽车的时候，没有留下一种认为它是完美产品的印象。没有一个公司是一成不变的。改革有可能带来好处，也有可能带来坏处。”对于通用来说，甚至对于所有的企业人来说，每一代都必须迎接自己的使命和挑战，创造性的工作永无止境。
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