战役打响了，也打胜了，但商战的江湖，只要人在其中，就身不由己。你无法阻止老对手的逆袭，也无法预料新对手的挑战。一次战役的胜利，并不代表永远能立于制胜之地。雪佛兰和福特厮杀百年，你追我赶，恩怨到现在都还没有了结。一个品牌尚且如此，多个产品线合在一起就更复杂了。通用成为头狼之后，是要加紧步伐先发制人，还是放慢步调稳扎稳打？什么时候应该扩张？什么时候应该收缩？
回过头总结时，可能很多企业家会愿意说出个一二三来，但斯隆很坦率，他说，“我们身上或者是整个行业之中发生的事情充满了偶然性和不确定性”，没有人能先知先觉，那些成功经验和失败教训归结下来，“仅仅是因为我们学会了如何迅速地做出反应”。政策都是根据实际情况制定的，“在基于竞争的经济环境下，我们总是试图做一个理性的商人”。
用理性对抗不确定性，在斯隆那里，大多数情况下都是以事实做判断。
在汽车行业，离开了生产计划，一切寸步难行。这是一个用反映未来的数字指导现在展开工作的行业。斯隆说关键就在于预测和修正，而预测的关键在于准确性。斯隆将这个责任直接交给了事务部的总经理，因为他们距离消费者更近，更了解销售趋势。
从1921年开始，斯隆就要求各事业部总经理每月10号、20号和月底那天就10天内的真实产销量向他提交报告。同时每月底还要汇报有多少订单尚未完成，工厂里有多少成品库存，以及他们估计经销商手中还有多少汽车。这种在当时特别新颖的做法，好几年里都是通用确定生产需求量的唯一基础，预测，然后修正。
当然，这样做不会次次都料事如神，因为销售数据反映回来总是滞后的。1924年3月，美国经济正处于大萧条前最后的繁荣，斯隆看到了一份报告，综合其他数据，发现销售到最终端消费者手里的汽车在减少，可生产计划过去却一直在增加。他判断生产过剩有可能会出现了，但实际情况到底会有多糟，减产幅度应该有多大，很难根据这些滞后的数据决策。斯隆立刻与其他高管实地拜访经销商，第一站圣路易斯，接着堪萨斯、洛杉矶。大型公司的首席执行官很少这样通过检查库存来亲眼验证生产过剩的情况，站在经销商巨大的场地里，看到成排成排的汽车卖不出去。斯隆坚信统计数据没有出错，市场繁荣将会过去，需求在收缩，每个地方的库存都严重超限，生产必须马上调整。在整个任职期间，斯隆只发布过几个特别干脆的命令。这次就是其中之一。
在经济大萧条的20世纪30年代，正是这种反应速度让通用把库存降低与销售量降低保持一致，合理控制成本，从而保证了每年都能赢利、分红。
更多内容加载中...请稍候...
若您看到此段落，代表章节内容加载失败，请关闭浏览器的阅读模式、畅读模式、小说模式，以及关闭广告屏蔽功能，或复制网址到其他浏览器阅读！