第十章 谈判

材合同的期限进行了谈判。史莱辛格要求签订一份短期合同：合同期限为一年并享有续约选择权。我们不愿意签订这样的合同，因为如果由于某种情况而没有续约，加里在澳大利亚的器材分公司就会成为“损坏的商品”。

但在这种情况史莱辛格不会做出任何让步。一天，我们想出了一个条款，我们后来称之为“澳大利亚终止条款”：从签署之日起，任何一方都可以终止合同——但需要提前5年通知对方。

我的观点是，史莱辛格不会终止和这样的人签订的合同——它们不仅与这个人有私人交情，还会在未来5年的时间里对他予以经济上的支持，它们会更加努力地确保终止合同情况永远不会发生。

到今天，加里与史莱辛格的合同已经签订20年了。

20世纪60年代末，我们在好事达人寿保险公司和阿诺德·帕尔默之间陷入了类似的僵局，再一次牵涉到合同的期限问题。我们想要一份15年的合同，尽管当时好事达的首席执行官贾德森·布兰奇（JudsonBranch）并不反对，但他打算很快就退休，不想给继任者带来一份长期合同的负担。因此，他坚持只签订3年的合同，并享有是否续约的选择权。

这件事对我造成的困扰比其他常规的事件都要多，因为我知道新任首席执行官是谁，了解他的自尊心让他不能与阿诺德共享光环，并且知道，如果布兰奇能够全身而退的话，那么他很可能永远不会延长合同的期限或是更新合同。

我们最终达成了一份期限为15年的合同，3年后可以终止但需要支付罚金。这个合同的关键在于要使罚金略高于每年的固定费用。

对此我有两个观点。首先，不续签合同是一回事，而从心理上来说，公司不得不去找到阿诺德说：“我们想终止与你们的关系。”这又是另外一回事。其次，即使好事达决定终止合同，我也觉得可以说服它们再延长一年（然后是一年又一年），只要终止合同的罚金超过了年度预付金就可以了。

因此即使是在新任首席执行官的领导下，这份合同也延续了很多年。

避免摊牌

不知何故，谈判已经与男子汉气概相混淆了，好像谈判的全部要点就在于要比对手坚持得更久，让对手先退让。

谈判的目的是达成对双方都有利的协议。把谈判变成一场自我竞赛只会对自己不利。不要用诸如“交易破坏者”，“要么接受，要么离开”或“没有商量的余地”之类的词语——任何让你听起来像是害怕别人从你这里拿走筹码的语言都不要使用。

不要提出有争议的问题——尤其是与正在讨论的交易或正在持续的关系存在间接或无关紧要的关系。

这些问题通常也是自负或者虚张声势的结果：“你就不能这么做”或者“我们就是要把它排除在外”。大多情况下，这些问题都能通过某种方式转化为交易的要点，否则，你通过下达命令就能够谈判成功了。

逆向谈判

我发现，提前弄清楚对方希望达成的结果很有帮助——达成哪些要点可以让对方愿意完成交易并认为自己有所收获地离开。

这个问题不同于回答“他会走多远？”，很多时候你可以把别人逼入绝境而仍然达成协议，但是他的怨恨会以无数种方式困扰着你。

找到谈判中“关键要点”最好的方法就是询问——如果谈判的方式有些间接的话。

我们试图得到一个销售量的估计：“通过将某某与你的产品联系起来，你预计的销售量是多少？”

通常对方为了给你留下专业的印象，会略微夸大这个数字。但是，我们可以用这个数字来确定对方可以接受的保底价格，而我们可以利用对方的逻辑来支持这个价格。

交易地点

另一种找到关键要点的方法是让自己置身于别人的立场。

先浏览一系列的问题，然后回答他们，就好像你是他们一样：

“我真正的局限性是什么？”，

“我不希望这笔交易发生到什么程度？”，

“如果失败了，‘我'的选择是什么？”，

“我看起来会很好吗？还是我总是要在内部为此辩护？”以及“有什么折中办法来保证这种情况不会发生呢？”。

这通常可以帮助你将最可能会出现的场景轻松地勾勒出来。

反复改进：

“但是”和“然而”的使用

承认对方的感受。这是世界上最古老的心理技巧，在谈判中它也同样适用于任何其他形式的人际关系。听起来你似乎已经接受或承诺了某件事情，但实际上你“接受”的只是对方的感受。

转折句是一个很好的谈判工具，它可以让一句话的第一部分消失：“是的，但是……”；“我知道你的感受，但是……”；“我完全明白你的意思，我也完全同意你的看法，但是……”。

掌握了这项技术的人可以做到别人根本做不到的事。他们有办法把绝大多数的谈判都变成忏悔者与忏悔神父的关系。

用问题来转移

如果你不喜欢你听到的内容，就用问题来回答，即使只是“你为什么这么说呢？”这样可能会让对方更仔细地审视自己的立场。它会弱化你的反应。至少，这样做能让对方说话，而你一直在倾听。

质疑立场，但不要忽视立场

我经历多次这样的谈判，在谈判中，我说了些什么或者以某种方式做出了回应，而对方继续说着话，仿佛我从未说过话似的。在任何形式的商务沟通中，没有什么比让你感觉在和一个听力有缺陷的人交谈更令人沮丧或是对谈判更具破坏性了。

装聋作哑是一种