绩效反馈应建立在双方互信的基础之上。主管本着为顾问职业生涯负责的态度，总结顾问的优点与不足，真诚地向顾问指出来。这种态度顾问能够感受出来，也会敞开心扉把自己的优点和缺点摆在桌面上，沟通就会很顺利。如果主管怀着居高临下教训人指责人的态度，只能招致顾问的反感与抵触，面谈不会取得好的结果。
反馈应具体明确。不仅向顾问反馈的内容要明确，而且观点要明确，向顾问传递清晰的信息，而不能含糊其词，欲言又止，令顾问琢磨不透上级的真实意思。顾问对上级可没有热恋中的男士对女友那样的耐心，去判断、去猜对方半句话后面的真实意图。
反馈应在顾问准备接受信息时进行。当主管抛出一个评价意见后，顾问需要思考，他可能认同你的意见，也许会提出反驳。此时，他没有接受新观点的准备，你不要继续抛出更多的建议。
确定反馈的准确性，避免误导。主管在给出反馈信息时，应确保信息的准确性，不要给顾问造成错误的影响。
反馈应只包括接受者能够做出反应的事务。
反馈的内容应是顾问职责、能力、知识等范围内的，可以被理解接受的信息，顾问可以就这些信息与主管交流意见，不应反馈与顾问无关的，超出顾问理解范围的信息。
反馈不应超过接受者在该时间能接纳的限度。
正面的反馈
（1）让顾问知道他的表现达到或超过了对他的期望。
（2）让顾问知道他的表现和贡献得到了认可。
（3）强化这种行为，增大这种行为重复的可能性。
正面反馈要求真诚和具体。如果主管把一些空泛的积极评价反馈给顾问，如工作积极、态度认真、团结同事等，顾问会认为这是一些客套话，而不会认为这是主管对自己的评价。假如主管先提出一些具体事件，再加上这些积极的评价，顾问的感受就会不同。请看下面的案例。
案例 正面反馈
主管说："在K客户销售活动中，开发方案时间很急迫，销售团队中的老王出差未回，你没有得力的助手，要在两天内拿出一个满意的方案很难，你为了完成任务，和销售团队其他成员在宾馆里封闭开发，两天都没回家。最后，你们撰写的方案赢得了K客户。
事后我从万秘书那里了解到，当时恰逢你结婚1周年纪念日，太太策划了庆祝活动，你为了项目什么困难也没说，太太生气地回了娘家。这种先公后私的工作态度令人钦佩，但以后要注意处理好工作和家庭的关系啊。"顾问：“谢谢您对我生活上的关心，我会处理好的。”
从这个例子可以总结出，正面反馈应包括3个步骤：
（1）具体地描述顾问表现上的细节。
（2）这些表现带来了什么结果和影响。
（3）这些事实反映了员工哪方面的品质。
负面的反馈
（1）批评要围绕具体事件，不能范围扩大，更不能引起人身攻击。
（2）根据对象采取适当的批评方式。
（3）着重批评可以改正的错误。
（4）要重视语言艺术，适当运用肢体语言，使被反馈人更好地接受反馈。
（5）要有批评后的缓解措施。
（6）要适当保密，注意保护员工的隐私，维护员工的自尊。
案例 负面反馈
张经理：“去P客户首次上门交流时，客户参与交流的人员只是产品使用部门的负责人和一般工作人员，按照对方的规格，我们派一般的顾问就可以了，而你却申请了高级顾问，申请理由是客户参与交流的将是副总裁、总工程师和用户部门领导，显然，客户实际出场人员与你的预期出入很大。你知道，这个错误让我们多花费了许多顾问支持的成本。”
小王：“对不起，我的情报不准确。但这也未必是坏事，客户认为我们很重视他们，留下了一个好印象。”
张经理：“比费用更严重的是我们没有了可调用的顾问资源！使用顾问是根据销售情况来安排的，既要考虑顾问能力，也要考虑顾问身份，以便与客户出场人员身份对等。由于你的错误信息，我们已经把顾问总监请来了，结果把总监涮了！当客户高层真的出场时，还能请到顾问总监吗？总监哪里知道你下一回是不是还要涮他啊？”
小王：“我接受批评，下次改正。”
张经理：“你的问题不是情报不准确，你在P客户已经做了很多基础工作，情报来源很广，进行相互验证后的情报不应差距这么大。主要问题是你太急功近利，故意夸大了客户出场人员的等级，试图以高规格的顾问队伍一下征服客户，增加销售机会。实际上呢？没有决策人物出场，效果并没有达到。我说的对吗？”
小王听了，垂下脑袋，默默无语。
张经理接着说：“当然，我也有责任，没有核实情况就在你的顾问资源申请表上签了字。以后再遇到这类问题时，把客户采购流程了解清楚，判断每个阶段客户出场人员规格、专业领域，结合我们可调配的顾问资源，有节奏地来使用。”
小王点了点头。
根据上面的案例，总结出负面反馈的步骤及操作要点：
（1）具体地描述员工的行为
要求：对事不对人，进行客观描述而不是判断。
（2）描述这种行为所带来的后果要求：客观、准确、不指责。
（3）征求员工的看法
要求：倾听，从员工的角度再次审视问题。
（4）探讨下一步的做法
要求：提出建议及这种建议的好处。
绩效反馈面谈结束时，双方也许能够就所有问题达成一致意见，也许
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