团队成员价值贡献岗位驱动策略

团队成员的价值贡献不仅取决于他的绩效考评结果，还取决于岗位本身的重要性，举个极端的例子，公司总裁的岗位和保洁员的岗位重要性差异巨大，他们对公司的价值贡献也差异很大。

一个微不足道的角色，即使做得再出色，其价值也是有限的。在顾问式销售团队中，各个成员对销售活动的价值贡献很难精确计量，人们一般采取主观定性的评价方法，定性方法随意性较大，一种岗位在不同的顾问式销售团队中可能得到不同的评价结果，考评结果的科学性和公正性很难保证。

为使定性评价定量化，我们提出岗位价值驱动策略，即对销售团队中所有岗位进行价值评估，确定每个岗位对销售活动的价值贡献比例，如表6-2所示。岗位价值驱动策略确定了每一岗位的价值贡献权重，与销售活动总价值相结合可以计算出岗位的贡献基准值，结合个人绩效考评结果，可以计算出岗位的实际贡献值。如果一人承担多岗位，则其价值贡献累计计算。销售活动总价值可以由合同金额、实收销售款等表示。

表6-2顾问式销售团队角色价值项献

例：表中规定项目经理的贡献值权重为20%，假设该项目销售收入为100万元，表明项目经理岗位贡献的最大值为100万元×20%=20万元。项目经理实际贡献要和他的个人考评结果相联系，绩效突出的和绩效差的项目经理，实际贡献是不同的。如果项目经理个人考评得分是80分，则其实际岗位价值为20万元×80%=16万元。