每个行业都具有一些特征，如制造业、医药、冶金、烟草、石化、电力等，其企业管理模式和运作特点差异很大，对产品的要求会不同，体现出明显的行业特点。掌握了行业特点的顾问可以很快理解客户的行业术语，提高交流的效率，更重要的是客户会认为顾问是内行，可以迅速拉近双方的心理距离，提高对顾问的信任度。
从顾问式销售团队内部看，一个行业背景深厚的顾问，能够指出客户关注的兴奋点，防止团队犯一些低级错误，便于团队把有限资源投入到刀刃上，提高工作的针对性，有利于撰写出令客户满意的解决方案。
案例 苏顾问大意失荆州
7月的木兰湖，泛着粼粼波光，湖边的柳枝在清风中摇曳，偶有几只觅食的水鸟，在湖面上低空掠过。
湖边度假村会议室里，某电力公司招标采购人力资源管理信息系统的工作正在进行，几家实力雄厚的供应商，如觅食的水鸟一样，欲把电力公司掠到怀中。
N公司的顾问式销售团队很自信，他们采取了联合投标的做法，与电力公司下属一家有背景的子公司合作，共同投标。利用子公司的客户关系优势，争取了客户关键人员的支持，加上肥水不流外人田的心理，会影响决策层的心理。在投标策略上，N公司先赢了一招。
N公司从上海总部和武汉大区调集了优势顾问，技术顾问、实施顾问和管理顾问都有丰富的实战经验，在前期交流和产品演示环节，取得了客户的认可。不过，N公司有一个先天的缺陷-没有电力行业成功客户案例，初次介入电力行业，对该行业的具体特点不清楚，这个顾问式销售团队缺乏该行业的经验。苏顾问是管理顾问，他曾参加过多项医药、化工客户项目，他看了电力客户的招标需求书后，觉得难度也不过尔尔。
轮到N公司回答招标委员会问题了。
评委问：“请问，你们认为电力行业人力资源管理最突出的特点是什么？贵公司产品如何解决电力企业的管理特点？”
苏顾问有些为难，他不知道有什么管理上的具体特点。但客户提出了问题，不能保持沉默。
根据他的经验，企业人力资源管理差异不取决于行业差异，而是受控于企业的所有制性质，在传统国有企业里，人力资源管理的特点大致相同，公司产品能满足一般化的需求。
于是，苏顾问说：“我们认为，电力企业在人力资源管理上，具有国有大型企业一般特点，其人员招聘、培训、考核、工资管理等，要遵照国资委、财政部、劳动人事部等部门各项规定和行业规范，是一种国有企业广泛采取的传统的人事管理模式，而没有明显的行业特点。我公司产品完全能够解决贵公司的业务需求。”
评委们互相交头接耳，一阵小小的骚动后归于平静。
几天后，电力公司评标结果公布，N公司得分第2名，落败。
联合投标的子公司人员打听到，苏顾问的解释评标委员会很不满意，他们认为N公司不了解电力行业，该项评价指标被判为不合格，总分直落到竞争对手后面。煮熟的鸭子飞走了！
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