既然矩阵式和专业团队式组织设计各有千秋，企业应如何进行选择呢？哪一种模式更好呢？这不是一个有标准答案的单项选择题，不同企业选择的结果很可能不同。在做出判断前，请你首先回答3个问题：
（1）是否愿意进行组织重新设计？这个问题是回答利益相关者主观上是否愿意改变现有的组织模式，是否愿意为顾问式销售团队进行组织上必要的调整。相信每一个企业都不会反对进行局部的组织设计变革，因为顾问式销售团队胜过单兵作战的效率，能够为企业和客户带来更大的价值。
（2）是否能够进行组织变革？这个问题是回答企业是否具有能力和方法进行有效的变革。
如果企业仅仅有进行组织变革的愿望，但缺乏有效措施与方法，变革是不会成功的。
（3）是否允许进行组织变革？职能部门负责人发现，组织变革后，自己属下人员被抽调出去，削弱了本部门力量和利益，他们还能继续支持组织变革吗？决策层发现进行组织设计变化后，企业运作成本增加了很多，还能支持这个组织设计吗？各销售机构和渠道伙伴发现要自己承担顾问费用，他们能认可这种变化吗？
除了回答上面的3个问题外，在做出组织变革决策前，企业还应综合考虑以下几个因素。
效率与成本的选择
矩阵模式与专业化团队模式的效率不同。矩阵模式需要做大量的跨部门协调工作；团队组建时间较长，当顾问资源不能保证时，顾问式销售团队将无法组建；团队运作过程中仍需要大量的沟通工作。在专业化团队模式下，顾问成为专职销售支持资源，摆脱了原来部门岗位职责，能够快速响应销售机构的申请，销售团队组建与运作效率高。
效率与成本是成正比的。专业化的顾问机构相当于一支野战军，需要公司投入很大，包括人力、财力、物力；而矩阵模式中，顾问们分散在各个职能部门里，是育兵于民的模式，平时为民，战时作战，不需要消耗太多的成本。在规模较小的企业里，销售业务较少，应遵循“成本优先原则”，可以采取矩阵模式，以减少企业的运作成本；但在规模大的集团性企业，其销售机构庞大，面对的大客户数量众多，销售机构对顾问使用频繁，要求顾问专业化素质很高，应遵循“效率优先原则”，成本是次要因素，这类企业适合采取专业化团队模式，以提高运作效率。
组织文化
组织文化影响着组织设计。在等级森严的企业里，部门之间存在清晰的界限，部门之间的交流必须通过正式的渠道，信息传递速度慢，决策效率低下。在扁平化、柔性化的企业里，强调部门之间的合作，沟通层级少，非正式沟通渠道多，信息传递速度快，部门之间的合作可以获得双赢的结局。（见图2-4）。
图2-4顾问式销售团队组织设计选择模型
在前一类型企业里，销售部门从开发部、实施部调动顾问不是件容易的事情，需要做大量的协调工作，甚至公司高层出面协调。当销售部门对顾问资源需求量多时，不能保证及时得到职能部门的人员支持，你不能期望矩阵模式在这类企业里能获得成功。而必须建立专业化的顾问部门，统一管理顾问资源。
而在扁平化组织里，部门合作成为一种人皆接受的企业文化，矩阵式组织有其生存的土壤。
如果销售机构对顾问使用需求不多，可以采取矩阵模式，以节约企业运营成本。
管理能力
顾问式销售团队是一个临时性的项目化运作团队，与相对稳定的职能部门相比较，存在很大差异，管理难度较大。团队管理的核心内容之一是如何评价每个人员的价值贡献，在此基础上合理确定报酬，这项工作需要数据记录、处理、考核等环节的互相配合。在矩阵式组织中，各个顾问来源部门不同，分别具有不同的直接上级，工作信息记录、处理、考核及考核结果使用难度比较大。如果企业基础管理不扎实，顾问团队成员将无法得到公正合理的评价。而在专业化团队中，顾问隶属于一个部门，可以制定统一的管理制度，管理风险更小一些。
业务流程改进能力
顾问式销售团队是独立于企业职能部门外的一个临时机构，但它不是在真空中运行，需要企业在资金、财物、信息等方面予以保证。比如顾问支持了销售机构，发生的费用由谁来承担？如果是申请顾问资源的销售机构承担费用，那么跨地区的顾问支持如何办理报销手续？顾问从上海公司总部到广州分公司支持销售，返程机票必须随身携带搭乘飞机使用，不可能在广州分公司办理报销手续，只能回到上海总部后才能办理报销手续。如何办理呢，难道把票据寄到广州吗？在报销之前，差旅费是从总部财务部门借款，还是顾问个人垫付？财务制度支持吗？
所以，针对顾问式销售团队这个不确定的、持续时间难以准确估计的临时性机构，企业需要在现有工作流程上做出部分调整，以适应这个独特机构的运作。如果企业难以改革现有业务流程，或者是辅助管理工具欠缺，无法解决顾问式销售团队运作中出现的具体问题，那就重新评估一下，企业是否适合实施顾问式销售团队模式？
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